如何避免雇佣不合适的员工

       任何组织内部，只是雇佣最好的员工是不够的。最重要的是能雇佣到最合适这个职位的人，并且他也愿意留下来。当然这种人还要是你能管理得好并希望他能留下来的。那么如何才能避免雇佣到不合适的人？解决的方法就是学会发现预示麻烦的危险信号。这些信号往往被急切的招聘者所忽略，他们可能只是对面试者的外表或性格印象深刻或急于填补岗位空缺。

     有些信号会预示出该候选人是否只是在试探市场空缺情况以及他/她在市场中的价值。应聘者有没有提出有关职业发展和未来公司发展趋向的试探性问题？他/她是不是看起来不愿意对过去的成就明确举例？他/她是否对前一份工作的工作职责避而不谈或含糊其词？候选人是否对接受该职位表现得犹豫不决或缺少热情？或者应聘者是否在了解职位描述之前就急于想知道报酬和薪资？

     具有讽刺意味的是，事实上，许多雇主在一开始就看到了这些红色警告，然而却无视这些信号的存在，仍然错误雇佣这类人，从而付出了昂贵的代价。这可能是因为他们过于急切地要填补内部岗位空缺。另一个常见的雇佣错误是管理顾问称之为“光圈效应”的综合症。雇主们倾向于雇佣一些和他/她们很像的人，即使应聘者应聘者并不适合该职位。

     当然，选择符合盛行文化的候选人本身并没有错。但是找到适合做这份工作的人同样重要——兼容性不应该是唯一标准。合适的人—— 即使他/她的教育背景或经验未能达到公司的确切标准，他/她也能应付自如，融入工作中去。

     还有一个常见的错误是雇主有时隐瞒了公司不理想的方面，或夸大了发展机会以吸引优秀人才。如果晋升或加薪的承诺没有能兑现，有志向的人就会放眼在外找寻发展的机会。如果他/她的才能没有受到认可，你还将会失去一位有才干的员工。小心不要让个人感情影响你的雇佣决定。以下是一些简单的技巧，它们能帮助您在面试时避免犯这些错误，从而客观地评估应聘者的优缺点。

     向应聘者提供足够多推荐自己的机会。比如，询问他们的过去的成就。他们对前雇主所做的贡献和这个新职位有什么关系？他们能为公司做什么？观察应聘者的行为和态度——他们热情吗？或者他们只是沉默地坐着？如果是这样，那么他们可能并不真正对该职位有兴趣，或仅仅可能无法快速思考。无论如何，他们都不是公司想要的团队成员。

     受雇的员工易于管理吗？该候选人可能看来给人以深刻印象，有合适的教育背景和经验，但如果她并不易于管理，那么也不适于长期雇佣。为了雇佣到最合适的人员，你必须对候选人名单建立三维画面。首先，用设计好的问题询问候选人的基本情况，以分析他们是否能胜任此工作。然后，你可以询问其他补充问题以了解做此工作的意愿如何。只有当真正了解一个人时，才知道她是否易于管理。

     我们提问不仅是为了弄清楚员工候选人是什么类型的人，也是为了弄清楚她是否合适公司的特定管理模式。我们应该雇佣我们管得住的人，而不是那些怎么管也管不住的人。一些我们应该提出的问题是：“你如何接受指示？”“你现在的老板是如何发挥你的最佳潜能？”“你认为你的老板如何？”“你和你的老板在哪些方面存在歧义？”“你不喜欢你老板的哪些方面？”“你的老板在哪些方面工作做得比较好？”“描述你遇见过的最好的管理者”，紧接着可以问“什么使得他/她如此出类拔萃？”“你最后一次对该职位感到不满是什么时候？”“哪种回报最能让你满意？”

     作为管理者，你可能属于让员工放任自由的类型，这样的话，你就不应该雇佣那些回答十分响亮、需要不停管理和督促的候选人。另一方面，如果你是一个专制的管理者，你就不太可能与富于创造力的、独立的讨厌被管的员工建立良好的关系。你比其他人更了解自己，这样的话，再根据候选人对于以上一些问题的回答，应该知道他/她是否适合这份工作。

     保留优秀员工：现在你找到了能够胜任该职位的合适候选人，他/她愿意做这份工作，能够安然地接受你的管理，接下来重要的是如何留下她们。请记住候选人接受的并不仅仅是工作本身，他/她们选择的是整体——公司、场所、工作环境。如果你想要留下最有价值的员工，就必须为他/她建立亲善的环境。但是，许多公司的内部政策或企业文化事实上是无法保证的，因此许多新员工，无论有多出色，都做不长。

     留下出色员工的关键在于你自己要成为一名优秀的管理者。如果工作场所让员工满意，没有抱怨和怒气，那么你已经成功地使这个场所变成员工根本不想离开的地方