老板如何有效应用“权杖”管理

　　如果有一个人说你不行，那可能是那个人有问题;如果有一堆人说你不行，那你可能真的有问题了。同样应用于企业，如果只有少数人认为这个老板不善于掌握自己的“权杖”，导致员工离开公司或在合理范围内的人员流动，那是正常的现象;如果更多的员工甚至是中高层管理人员变成频繁的人员更换，那老板应该深思自己的问题了。

　　先提高自己才能影响别人

　　人力资源的规则?公司发展的空间?老板的用人标准?许多老板对员工边用边疑，稍不合心意，就停薪、调职、辞退。这些往往是中国企业老板所犯的通病：管理随心所欲，制度朝令夕改， “权杖肆意交附自己喜欢的人，而不是交附给那些有能力的人”，还美其名曰是管理的需要，工作的需要。

　　人是资本，知识是财富;人是知识的载体，知识是人的内涵;知识是企业无形的财富，人是企业无法估量的资本。通用汽车公司大名鼎鼎的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾说过：“把我的资产拿去——但请把我公司的人留给我，5年后，我将拿回我失去的一切。”由此可见人的重要性和不可替代性。

　　这些问题的产生，归根结底就是老板自身根本就没有一个企业家的基本素质，仅仅是一个在企业圈里烂赌的“赌徒”，并且不会管理自己的“权杖”，对于企业中的人事任免全凭自己的印象与喜好，许多方面不能服众。从另外一个侧面可以看出，许多老板并不懂得管理人的艺术，更不知道人事管理在企业管理中的重要性。

　　就像一个懂得使用自己“权杖”的例子说的：A老板想开除3个人，这3个人的缺点是：甲太好动，乙太好静，丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说，既然你不想要，那么就给我吧。B老板要来这3个人，指派这3个人分别担任以下职务：甲做销售，乙做财务，丙做保卫。过了一年，A老板问B老板：“你要去的那3个人工作得怎么样?”B老板说：“干得都很出色。”A老板觉得奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。”

　　国外调查机构经过大量的调查数据表明，一个企业的老板对企业的影响力占70%，平均寿命比普通人少10年，由此可知，老板肩负的重任和压力。一个老板的领导力如何，决定着一个企业的成功和失败。小胜凭智，大胜靠德，一个成功的老板，一定是个有独特的人格魅力和强大影响力的人。他(她)必定是一个充满激情、负责任、勇于承担、愿意信任欣赏他人的人。愿意付出，和团队一起共赢，感召优秀的人才，创造无限的可能，所以老板自身素质的提升和自身管理是企业管理的重中之重。

　　唯才是用——“权杖”产生魔力的前提

　　许多老板之所以没能管理好企业，导致企业的人员流动频繁，就是因为不能唯才是用，进而出现“乱授权、乱派权、乱分权、乱贪权”等现象。而企业的老板要想管理好“权杖”，就必须量才使用，唯才是用，任人唯贤而非任人唯亲、唯心情、唯喜好是举。

　　创建日本技研工业公司的田宗一郎从没想过让他的儿子接手他的事业，他有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业。”自感需要让贤，于是他在创业25年后，把事业交给了河岛喜好。为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。

　　松下幸之助起用山下俊彦也是一个很好的例子。山下俊彦原是一名普通雇员，具有出色的才能，对公司内部因循守旧等弊端看得很准。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中找不到的杰出人员，于是他不计门户出身，力排众议，破格起用了山下俊彦。山下俊彦任总经理的第二年，松下公司由原来的守势经营迅速变为积极进攻的状态。1983年，松下公司的利润总额达到1891.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年利润976.8亿日元几乎增加了一倍。

　　老板“权杖”是中层管理者的指挥棒

　　中层管理人员一般处在具体的执行岗位上，是利润的制造层面，肩负着创造利润的使命，可以说他们就是企业的核算单元。高层管理者很容易通过考核目标或是利润指标将责任转移给中层管理人员，而基层员工也会将目光集中在中层管理人员身上，因为他们的工资收入，甚至工作内容几乎都与中层管理者的指挥有关。部门之间资源与利益的再分配也让中层管理人员感觉头痛。

　　因此，老板的“权杖”是否指挥得当，与中层管理者的执行力有着很大的关系。虽然企业都在强调知识化、专业化的管理，但许多走上中层管理岗位的人都是依靠自己实实在在的专业技术知识、工作热情和埋头苦干的精神。上升到中层管理岗位，首先要面对的就是完成由执行者向管理者的转变。有些人虽然有较强的专业技术知识，却未受过管理知识方面的训练，他们的管理能力并没有能够随岗位的变迁而得到应有的提升，结果新的岗位成为他们又一个战战兢兢、如履薄冰的战场。这时，这些中层管理者更需要老板的“权杖”进行指挥与指点。

　　老板要充当教练的角色

　　老板在企业中拥有至高无上的权力，企业的老板是无人管理的，因此老板的自身管理就显得很重要，而教练技术正是通过调整心智模式，挖掘老板内在潜能的一个有效方法。老板通过教练技术的学习发现自身的盲点，通过自我洞察和学习，虚心接受别人的意见，不断地完善和提高自我，从而带动身边的工作人员。

　　老板的“教练”水平提高了，管理能力也会水涨船高。解决了老板自身管理之后，企业的高层、中层以及企业的所有员工的整体素质提升成为企业人力资源管理中的一个突出问题。企业中每个人的目标组成了企业的共同目标，老板明白企业的目标，进而帮助每个员工明确自己的工作目标，从根本上可以填补原有人力资源管理中的一个空白点，把原来对事不对人的观念，转变为对人不对事，起到事半功倍的效果。

　　授权后要充分信赖下属

　　信赖是留住人才的基础，是企业发展的保证。老板的“权杖”如同古代皇帝的“尚方宝剑”一样，一旦授予下属，就必须对下属有足够的信赖，不能疑神疑鬼，甚至在其身边安排自己的眼线。

　　神谷正太郎原本任职于美国通用汽车公司，日本丰田汽车公司创始人丰田喜一郎感觉他是销售方面的奇才，力邀他来丰田公司负责汽车销售工作。神谷正太郎深受感动，放弃了通用的优厚待遇，到丰田销售部就职。由于丰田喜一郎对他无比信赖，神谷正太郎竭尽全力投入到汽车销售中。丰田喜一郎去世后，他为报答丰田家族，推举其长子丰田章一郎学习销售业务，对章一郎言传身教，既关怀备至，又严格要求。在神谷正太郎的悉心培养下，章一郎很快由丰田公司的副社长晋升为社长。

　　人性化管理助力“权杖”挥洒自如

　　一个发展良好的公司，员工的工资较高。给企业员工支付高工资是经营者的职责，也就是说，让员工们生活得更幸福， 是稳定人心的基础。成功的公司对员工支付的酬金，在同行业中往往属于较高的水平，这并非由于经营上的成功使老板有能力支付高薪，而是因为他们认识到提供优厚的报酬是吸引员工的一种有效的方法。

　　企业薪资制度的不合理是造成人才流失的原因之一，但并不是一定要全员加薪才有诱惑力。有许多员工因为得不到晋升机会离开，于是细分晋升等级、晋升架构显得尤为重要。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，如果企业不能给他提供更高的晋升职务，就应该为他提供个人发展空间，比如鼓励其自己发燕尾服，为他提供资金、技术及其他扶持，让其他员工看到公司对人才的真诚帮助，进而调动大家的工作热情;或是实行股份制，用股份吸引员工，留住员工。

　　一个优秀的企业经营者能在使用“权杖”时深刻领悟到岗位匹配的重要性及其含义：某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职;或者是岗位所要求的能力这个人完全能达到，即职得其人。人的能力与岗位要求的能力完成匹配，形成“恰好”的概念，这时人的能力才能发挥得最好，岗位工作任务也完成得最好。切记，最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。