杰克·韦尔奇说：“人才是最优先重要的，人对了，组织就会对。”因此，他将60%～70%的时间花在发掘、考核、培养人才上，因为“这是赢的关键”。

　　研究跨国公司的学术权威、哈佛商学院的克里斯托弗·巴特利特教授和伦敦商学院的苏曼特拉·戈沙尔教授指出，跨国公司需要的是四类人才：业务经理(实现全球规模效率和竞争优势)、区域经理(捕捉当地市场需求并灵活响应)、职能经理(进行专业知识的跨国转移、整合各国稀缺资源和能力)和总部高层经理(统筹全局，选拔、培养前面三类经理并在他们之间协调)。其中最重要的是总部高层经理。

　　在成熟阶段的跨国企业中，其高层团队的构成多样化，团队成员有着丰富的国际工作经验。例如，在通用电气的高层主管中，随着全球化程度的加深，非美国籍的人数从2004年的16%上升到了2006年的25%;工程机械领域的全球领袖卡特彼勒公司，36位最高层主管中有30位在国外工作过。

　　与这些前辈们相比，中国企业的全球化之旅刚刚起航，大多数企业的高层团队并不具备这样的多样性和丰富的海外工作经验，而且在全球化人才的供给上面临着特殊的瓶颈：

　　全球化人才匮乏 根据麦肯锡2005年的一项研究，由于语言、沟通方式和文化等因素，中国现有的大学毕业生中只有10%符合跨国公司的需求。在未来10～15年，中国需要7.5万名全球化管理人才，但目前的人才存量只有3 000～5 000名。

　　专业管理能力不足 与跨国企业相比，中国企业的人才往往创业精神有余而专业管理能力不足，个人英雄主义受到推崇，而规范的管理流程难以执行到位。原因主要有两个方面：一是这些企业缺乏系统的人才培养体系;二是管理者受中国市场特点和文化的影响太深。中国市场机会多，政策法规变化快，在这样的经营环境下胜出的中国企业管理者通常采取短期导向，粗放式管理，但不善于精耕细作，没有建立规范的流程和系统。

　　吸引人才上的劣势 万宝盛华最新研究表明，虽然在华的外资跨国公司因为无法理解自己员工的动机和理想, 难以掌握留住员工的技巧，但是近75%的中国雇员更愿意为外商独资企业工作，而不是中外合资企业或中国独资企业。在本土市场尚且如此，跨出国门，中国企业要吸引海外当地人才，当然挑战更大。

　　面临全球化的人才瓶颈，致力于全球化的中国企业并非无可作为。华为、联想、海尔、中集等企业都曾是默默无闻的小企业，对优秀人才的吸引力远远逊色于中国的大型企业和跨国公司。20年来，它们在各自的行业中、在全球舞台上都取得了一定的成就。事在人为，劣势可以转为优势，中国企业的领导人可以借鉴它们的成功经验，逐步引进和培养配合全球化战略的人才队伍。这其中的关键是领导人的承诺和投入。其次，公司要有明确的全球化人才选拔标准，在特定的阶段选择“对”的人。最后，公司可根据全球化速度和自身资源、管理能力的现状，在不同阶段选择合适的全球化人才获取方式。

　　从“头”做起，打破瓶颈

　　要打破人才匮乏的窘境，提升管理团队的全球视野、跨文化沟通和管理能力、跨国资源整合能力，有效地吸引、培养、激励和保留全球化的人才，关键是要从高层管理团队做起，特别是作为企业领袖的CEO做起。这点对流程体系相对缺乏的中国企业尤为重要。我们在研究中发现，在全球化方面领先的中国企业，其领导人有这样一些共性：拥有全球视野和战略眼光;重视全球化人才的培养;开放的心态和学习力;致力于建立制度化的企业;永不自满的企图心和坚强的毅力。

　　中集集团总裁麦伯良有很强的前瞻性和洞察力。1990年代初，他就任中集集团总经理时就立志要让中集成为集装箱领域的世界第一，当时中集刚从濒临倒闭的境地被挽救回来。基于对行业的深刻理解，他看准集装箱行业从日韩往中国转移的趋势，利用行业低潮实施收购整合，在十几年内使濒临倒闭的中集成长为市场份额超过50%的全球集装箱行业领袖。达成这一目标后，在考虑市场规模与核心竞争力的基础上，中集又树立了新的战略目标—“为现代化交通运输提供装备和服务”，并于2002年启动了全球化的车辆业务。麦伯良有着开放的心态。在进入海外市场时，他坚持用当地人才，认为当地人才更能了解当地市场，但也要求这些人才必须认同中集的价值观和中集的战略发展思维。正因为能够认识到当地人才的优势并予以充分授权，中集在美国的子公司吸引到了当地行业中很多优秀人才的加盟。

　　为了全球化，施振荣愿意“群龙先无首”，充分授权外派的人才，逐步引进全球化人才，最后把宏的帅印交给意大利人兰奇。这背后的理念是：宏虽然源自中国台湾，但它是一个全球化的企业，主导决策的不是台湾思维。

　　施振荣这样解释他的理念：“宏的全球化始自1989年，从一开始在世界上打品牌，我的理念就是整个世界的人为我所用。一个中国企业要在世界上走动，只懂得如何整合华人资源是不够的，要整合世界资源，就必须要一些外国人来配合。”

　　就是以这样开阔的胸怀，施振荣带领宏在全球化的征途上不断迈上新的台阶。甚至在退休之后，施振荣仍然愿意“不留一手”，与其他企业分享他的管理经验。

　　联想收购IBM的PC业务部后，董事长杨元庆把联想总部迁往美国，并唯才是用，先后任命IBM的史蒂夫·沃德和戴尔的威廉·阿梅里奥担任首席执行官，这足以表明他的开放心态，也向外界发出清晰的信号：联想对全球化人才充分尊重和信任。

　　在意识到公司需要一批专业人士的加入才能提升管理水平时，趋势科技的创始人张明正开始引进一批人才，包括他在商业往来中观察已久的外籍人才以及有跨国公司工作经验的中国台湾人。对于公司招聘的关键人才，他必定亲自面试。他对人才的热情使趋势科技吸引了来自6个国家和地区的人士组成了公司的最高管理团队。吸引人才只是第一步，如何让这些人才充分发挥作用而不是形成内耗是更大的挑战。在担任首席执行官期间，张明正从自己做起，积极改变原有的决策模式，建立以“团队共识”为基础的决策机制，真正发挥这些全球化人才的优势。

　　适合的才是最好的

　　无论是吸引还是培养人才，公司首先要明确地定义所需要的全球化人才。一般说来，公司运用全球资源和开拓全球市场的程度越高，在质量和数量上对全球化人才的需求就越高(图1)。与跨国公司争夺本地市场的中国企业对全球化人才的需求没有那么迫切，熟悉中国市场的本土人才是它们制胜的关键。利用全球资源在中国市场上与国内外企业竞争的中国公司，需要的是关键领域少数的全球化人才，如李宁公司、珠江钢琴聘用海外设计师，设计、生产蓝豹西服的普灵仕公司聘请意大利的工艺大师和样板师。作为海外市场开拓者的中国企业，则需要随着公司海外拓展的脚步，在每个市场找到熟悉当地商业规则、市场渠道和客户的人才，例如，中集集团、珠江钢琴、美的空调必须在海外运用当地人才或合作伙伴打开市场。最后，如联想、海尔、TCL-汤姆逊、华为、中兴、趋势科技这样的全球市场经营者则需要相当数量的全球化人才，即业务经理、区域经理、职能经理和总部高层经理这四种人才。

　　全球运营的企业，其经理人除了能干之外，还必须值得信赖，他们的行为处事一定要符合公司的核心价值观。基于我们的研究，以下的问题可以帮助中国企业在选拔全球化人才时理清思路。

      人才的专业能力是否和公司的全球化战略要求匹配? 公司要从全球化战略出发，清晰地定义并考察人才在他的专业领域具备的专业知识和技能。除了已经具备的专业能力之外，人才还必须有开放的头脑和很强的学习意愿。

　　人才是否认同公司文化并具有跨文化的适应能力? 人才的全球化流动使得企业可以利用各国人才，但这些人才在公司能否“如鱼得水”并成为公司的资产而不是负债，其中关键的一点是他们的价值观和做事方式是否符合公司文化。

　　人才的关键需求是什么?企业能否满足这些关键需求? 要很好地激励和保留全球化人才，就要了解驱动他们的关键因素，并结合公司的资源为他们提供有别于其他雇主的独特价值。

　　公司的管理人员是否具备开放的心态和驾驭人才的能力? 公司要引进的全球化人才在专业领域(如全球品牌管理、全球供应链管理)的能力和对海外市场的熟悉程度往往超过公司现有的管理人员。如果管理人员因为自己不懂专业领域而抵制这些人才带来的新观念和做法，或者狂妄自大，不尊重信任这些人才，不给他们发挥才能的空间，或者怕他们威胁到自己的地位或威信，处处防备、排挤他们，那么，这些全球化人才也发挥不了作用或者留不住。

　　中集集团明确定义了它的人才要求：中集化、专家化、国际化(图2)。其中最核心的就是人才必须与中集“志同道合”—认同中集企业文化和核心价值观，认同中集的远大目标。其次是专业领域的能力，最后是全球化的管理能力。这样清晰的定义就为中集选拔人才提供了明确的标准。

　　未雨绸缪，赢得人才

　　明确了全球化人才的要求，企业可以运用多种渠道(表1)赢得目标人才。

　　引进 从外部引进全球化人才速度快，并且能带来工作经验和文化背景各不相同的多元化人才，问题是公司原有的人员和新人之间需要经过磨合，才能建立互信，高效合作。跨国公司的空降兵进入本土企业后阵亡率高就证明了这一做法的风险。因此公司在引进人才时要小心把关，从专业能力和个人价值观方面评估人才与企业战略、文化的匹配度，并且根据企业情况把握全球化人才引进的时间和数量。无论是利用全球资源还是开拓全球市场，引进国外的本地人才只是时间问题。不少中国企业在美国和印度设立研发中心就是为了利用当地研发人才的优势。中国竞争型企业在海外拓展市场的初期，通常会派遣从事销售的、了解本企业文化并得到信任的子弟兵去海外，例如华为、海尔、海信等企业，但是随着海外业务的进一步拓展，就需要对当地市场深入了解、能充分调动当地资源的当地人才。只有打破玻璃天花板，实现人才本地化，才能调动这些熟悉当地市场的人才的积极性，激励他们为公司创造更大的价值。对于引进外国管理者，有些中国企业顾虑颇多。针对这点，施振荣提出：

　　“权力由小到大，在能够损失得起的空间内，给宏和海外管理者互相信赖的机会。最初，不仅仅是宏对外国人没有信心，外国人对宏也一样。要建立互信，不只需要外国人做出业绩，而且也要宏给他支援，给他信心。”

　　我们在研究中看到一些成功引进外国人才的做法。例如，广西柳工的曾光安总裁有良好的英文沟通能力，也善于通过业务来往发现可用之才。柳工和国外公司合作较多，如果发现合适的人才，即使双方公司合作时间有限，但曾光安却一直会和这样的人才保持良好的人际关系，当柳工需要实施全球化战略时，曾光安就会邀请对方加入柳工，柳工澳大利亚分公司的总经理就是这样得来的，并且他还向柳工推荐了其他的全球化人才。这样的人才引进办法往往命中率高，因为通过业务往来公司和人才彼此了解较深，而且总裁亲自相邀，也令人才感受到重视，无形中增加了公司对人才的吸引力，加大人才加盟公司的可能性。

　　趋势科技在引进外国人才方面做得最彻底。创始人张明正很关注业务往来中或者参加国际会议时遇到的高级人才，会主动联络，保持沟通，在合适的时机邀请对方加入(见《趋势科技的混血团队》)。趋势的混血团队是在1996～2002年间逐渐形成的，而且团队成员都有海外工作和生活经验，而不仅仅是只熟悉美国的美国人或只在中国台湾生活过的台湾人。趋势科技的混血团队之所以能有效合作，部分原因是其三位创始人早年就有在海外求学、工作的经验，拓展了他们的国际视野和识别合适的全球化人才的能力，培养了很强的跨文化的沟通能力。在人才加入趋势后，张明正始终强调高级主管之间的凝聚力要强过他们和自己下属之间的凝聚力，并且借助正式的会议和非正式的高级主管活动来加强互相之间的了解和信任。如果企业最高领导没有开放的心态，不能和引进的全球化人才有效沟通，并且对他们信任授权，引进的人才很难存活和发挥作用。

　　培养 一味依靠外部引进人才的企业是没有竞争力的，持续成功的跨国企业，如通用电气、IBM等无不建立了健全的造血机制，确保公司内部能源源不断地提供支撑公司成长的人才。通过内部成长培养的人才对公司的向心力强，文化认同度高。一个完善的人才培养体系包含5个关键的成功因素，全球化人才的培养也不例外(见本刊5月期《人才培养，战略五环》)。

　　兼并 通过收购公司的方式把对方的全球化人才纳入麾下是另一种获得人才的方式。但这种方式成本高，双方融合的难度大，非常容易导致人才流失。要激励和保留人才，中国企业必须尊重人才，为他们提供发展的空间。1997年因宏并购德州仪器的笔记本业务，意大利人兰奇加入宏，2005年他出任宏全球总经理。施振荣说：

　　“宏和兰奇合作了七年多，这七年是一个非常必要的磨合阶段。他从意大利到欧洲再到俄罗斯，全都能做到第一，已经证明了兰奇模式是成功的。我没有理由不相信他。他最终成为宏的总经理，就是宏整合全球资源这个理念在支撑。”

　　外借 借用外脑(如聘请外部顾问)是另一种运用全球化人才的方式。公司可以通过和外部顾问做尽职调查、法律谈判及薪酬整合等项目的机会，让内部人才学习到这些有经验的顾问的方法和专业知识，打破已有的思维模式。联想、华为、中集和柳工都在不同程度上通过运用外部顾问快速提升内部人才的能力。格兰仕更是借用退休的韩国、日本“外脑”，强化其制造和研发能力。

　　从全球化的美好愿景到现实，第一步是企业必须拥有足够的全球化人才。无论是国外的跨国企业还是源自中国的跨国企业，这点是恒久不变的真理。不顾人才储备状况去大步全球化，只会导致业务的失败和企业资源的浪费。赢在人才，有志于全球化道路的中国企业，必须未雨绸缪，投资于未来，提前做好全球化人才的储备。

      趋势科技的混血团队

　　创业初期，趋势科技在中国台湾和美国运营，三位创始人各司其职：张明正负责战略与业务，陈怡桦负责研发，陈怡蓁掌管营销与人事。

　　由于行业的特点，病毒一旦产生，顷刻间就会蔓延全球，因此趋势科技必须全球布局、全球经营才能生存发展。随着海外市场的发展，趋势科技逐渐发展了多元化的跨国团队：13名最高领导团队成员分别来自中国台湾、美国、印度、日本、德国和阿根廷。其中多位主管是张明正在商业交往中经长期观察后，真诚邀约招募进来的。这些成员往往具备专业与创业的经验，有着不同的文化背景和沟通方式，但共同点是每一位主管都有着丰富的全球化经验，而并不是只了解本国的外国人。例如，首席财务官Mahendra Negi是在日本生活多年的印度人，在美林证券等跨国公司工作过。负责全球产品支持的郑奕立是台湾人，他在加入趋势后又被派到菲律宾、美国、德国等地轮调工作，从不敢开口说英文到用英文管理当地人，他的跨文化管理能力不断得到提升。由这样一支熟悉全球市场情况的混血团队为公司的重大事项共同决策、达成共识，这样才能真正体现全球化公司的资源优势，并在战略决策中充分考虑全球市场的需求。

　　这些人才的加入也意味着公司决策模式的改变：从创始人决策到团队决策。如果创始人没有开放的心态，不愿意从改变自己开始做起，不能够凝聚这些多元化的人才，引进的人才也无法发挥作用。哈佛商学院把趋势科技跨国团队的决策写入了案例, 研究人员全程摄录了3天的高级主管会议，发现在每天了12小时持续3天的会议中，这些至少飞行12小时以上，而且隔天早上立即召开会议的人竟然没有一个打瞌睡。团队成员虽然在会上激烈争辩，但一致拥护跨国文化的管理。

　　此外，公司组织架构的设置也充分体现了对全球各地人才资源优势的利用。例如，中国台湾是公司早期的发源地之一，有着充足的技术研发人才，因此成为全球的研发大本营;而菲律宾能提供大量英文流利又具备服务精神的人才，因而成了趋势24小时无间断的客户服务中心。

　　虽然跨文化团队有资源利用上的优势，但也同时给沟通、协调、管理、控制带来很大的挑战。混血团队的成员全年有6次固定的面对面的会议，除此之外，大家通过电子邮件和电话保持沟通，也互相邀请其他主管参加本部门的会议。这一管理方式成功的基础在于高级主管的互信合作和凝聚力。这也是张明正一直强调的：高级主管之间的凝聚力一定要强过主管跟自己部门人员的凝聚力 。