关键员工决定成败

    正如国际劳工组织总干事胡安.索马维亚所预言的那样,金融危机所引发的机构重组和裁员正在全球蔓延。不少企业选择并购作为过冬的方式,然而,并购在资源整合、降低过高运营成本的同时,也给员工甚至管理者留下了无情的创伤--“裁员”几乎成了并购之后第一件会发生的事情。

　　专家指出,一旦并购潮来临,由此引发的裁员及其蝴蝶效应不可忽视。能否留住关键人才,往往是决定企业并购成败的重要原因。

　　并购引发结构性裁员

　　在并购发生之前,相关公司的高管往往宣称不会裁员,但是事实证明裁员几乎成了并购之后的“例牌”。业内专家指出,如果说企业之间的并购是市场上一种优胜劣汰的自然选择的话,那么伴随其后的企业员工的优胜劣汰就不足为怪了。

　　专家分析,通常并购引发结构性裁员主要是出于以下几方面原因:

　　首先,为渡过财务难关而裁员。大多数收购者为了取得公司控制权,往往需要付出较高的金钱代价,尤其是金融危机下,企业的资金来源受到严重压缩,可能因此而遇到短期的财务难关。此时,新公司在并购完成后很可能会通过削减员工、精简机构来渡过难关。

　　其二,效率提高而裁员。一旦企业通过并购吸纳了优质资源,因为技术进步或管理改善等原因而带来效率的提升,那么企业的运作就不需要原来那么多的人力,由此而引发的相关裁员也是常见的。

　　其三,主营业务而引发的裁员。很多企业并购,往往是为了实现业务转型或者主营业务向更有利的发展方向调整,而这就意味着很多原来在某项业务方面熟练的工人、技术人员乃至管理人员都不适合从事新的业务,因此需要精简。

　　最后,还有借机解除劳动关系而裁员。无论在国外还是国内,企业在并购重组中的结构性裁员都比在正常经营中的经济性裁员遇到更少的阻力。

　　“蝴蝶效应”不可忽视

　　并购引发的结构性裁员,不得不引发人们关注。据一项统计结果显示,2000年以来发生的并购案中,企业在随后的1-2年里平均裁员300人以上,平均裁员幅度在10%以上,而其中被民营企业收购的公司的裁员最为显著,幅度高达20%。具体看来,被民营企业收购的公司中,近2/3的公司发生了裁员,并购当年裁减比例约为2/3,范围也最广。

　　此外,并购引发裁员的蝴蝶效应可从近年来通信行业的并购情况窥见一斑:2005年底,爱立信收购马可尼,将从马可尼继承的6500名员工中裁员20%,拉开了新一轮电信行业并购和裁员的序幕。2006年3月,阿尔卡特与朗讯合并为阿朗,新公司成立后将裁员10%,大约为8800人。同年6月,诺基亚、西门子双方将旗下的电信设备子公司合并,新公司计划首先裁员10%到15%左右,总人数在6000-9000人之间。

　　分析人士还进一步指出,根据往年的经验推断,如果并购能普遍引起结构性裁员的话,那么即将发生的并购浪潮所带来的裁员潮将会对社会就业问题带来巨大压力。并购裁员的“蝴蝶效应”不可忽视。

　　关键人才流失或致并购失败

　　尽管并购裁员可以帮助企业获得更多的生存机会,但处理不慎的话,并购裁员也可能成为阻碍企业并购成功的绊脚石。

　　柏明顿人力资源管理咨询公司高级顾问师李丰涛在接受本报记者采访时表示,人力资源是企业经营过程中最活跃的因素,并购后的关键人才挽留的成败往往决定着并购的成功与否,对并购后生产效率的发挥起着决定性作用。

　　比如说,研究表明金融企业并购成功的案例并不多,甚至很多企业投资回报率远低于并购发生前的水平,不得不宣告并购的失败。如中国平安收购欧洲富通集团后浮亏157亿元,不得不公告终止其对富通集团旗下资产管理公司50%股权的投资。

　　而据某外资咨询机构调查,在过往的金融企业并购案例中,有80%以上的人员会在企业并购后选择离开,而留在被并购企业继续工作的员工也将会深受影响,有种身在曹营心在汉的感觉,对于本职工作也不再尽忠尽职。这样的话,并购方不得不花费大量时间和人力成本去寻找新的替代者。

　　对此,李丰涛分析认为,无法保留关键人才是其中重要的原因之一。对于金融企业来说,并购行为能否真正成功,在很大程度上取决于能否有效地挽留被并购企业的经营分析、资本运营、风险控制、证券分析师等关键人才。而实际运行中,很少有企业会去考虑企业并购中的人力资源整合,尤其是被并购企业关键人才的去留没有明确的定案,这样造成了关键人才挽留策略不明确,最终导致人才流失。

　　他还表示,除了对于人才高度依赖的金融行业之外,裁员所导致的关键人才流失也同样会导致灾难性的后果。

　　■专家建议

　　沟通使信息畅通

　　李丰涛指出,无论是主动还是被动裁员,如何稳定和留住被并购企业的关键人才,消除其心理压力,成为并购企业整合的首要问题,甚至决定着企业并购结果的成败。

　　他表示,首先,要与员工坦诚沟通,建立多种沟通渠道,保证信息在正式渠道的畅通,使员工清晰理解并购的目的、进展、岗位配置等,最大限度地避免并购过程中产生的信息分布不对称而引起的“道德风险”、流言等,降低双方的摩擦成本；第二,根据员工的发展目标、兴趣、技能和专业知识等,跟员工一起为其设计清晰的职业生涯规划,使员工和企业实现双赢,最终留住核心人才；第三,留住核心员工的最关键方法就是对核心员工的使用,使员工感觉自己受到并购企业的重视,在现有企业能够获得充足的发展空间,甚至不惜“因人设岗”留住关键员工；第四,企业并购后,采取多种手段激励关键人才。