如何开发新员工的工作能力

     新员工的管理历来是企业最为重视人力资源管理工作之一,对于如何作好新员工的管理工作,本人提出自己的一点见解,希望能够和同行共勉。

第一提供有挑战性的工作
     对于新员工来讲,企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。比如，在一项以美国电报电话公司（AT＆T）的年轻管理人员为对象的研究中，研究者们发现，这些人在公司的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，这种情况依然存在。提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新雇员取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一。”然而在大多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个公司中，只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策人。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所花费的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。

     另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。在古德曼•萨奇斯公司（Goldman Sachs），管理者们总是期望公司的年轻专业人员能够比较快地做出贡献，并希望他们能够通过在承担富有挑战性项目的工作小组中工作而迅速地找到自己的位置。正如该公司的一位管理所说:”当某个项目小组与客户会谈时，即使谈小组负责人手下全是一帮刚刚新进公司的新雇员,他也往往不充当第一个发言的人——第一个发言的往往是最新进公司的新雇员”新雇员担负这种责任，整个小组则全力支持。这正是许多人被吸引到古德曼•萨奇斯公司来的重要原因，因为你可以在工作初期就能够获得决策能力。

     J．C．彭尼公司（J．C．penney）的见习商品交易管理员职位（该公司的一个初级管理职位）是另外一个很好的例子。一位几乎是刚刚从大学毕业的见习生就很可能会被安排到男士服装部去监督牛仔服装组的销售工作。换言之，他或她刚从大学毕业就要（在其管理者的监督指导之下）负责一个分部的产品展示、库存管理、顾客服务以及人事工作。正如彭尼公司的一位管理人员所说：“从我成为见习商品交易管理员的第一天起（那时我也不过是刚刚大学毕业）我就在经营着一个‘店中店’。当你自己往前走的时候，彭尼公司会给你指路，但它不会拉着你的手往前走。在你所能够做的事情范围之内，你都会受到积极的‘支托’，但你基本上是自己在经营自己的小店。”

    一位新的见习商品交易管理员在12个月之内仍然会是一位受训者。在此期间，他们负责进行自我培训。公司为了便于他们完成这一过程，发给各种各样的培训手册，其中包括“一线主管人员的作用”等等。这种手册湖描述了见习生应当负责管理的与以下诸方面有关的各种活动：顾客服务、销售减利、商品交易、观察交易、销售额促进、人事以及工作时间等等。他们跟老师负责向这些见习者提供指导并就他们的工作情况每周做出一次评服而，总的来说，这些培训科目都是由见习生自己进行管理的。

第二，在招募时提供较为现实的未来工作展望
     最大程度地降低现实冲击并提高新雇员的长期工作绩效的有效途径之一是，在招募时就向被招募者提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到企业中来工作，估计能够得到哪些方面的利益。施思指出，新雇员（以及企业）在初进企业阶段所面临的一个最大问题就是在一种“双向买卖关系”中获得（关于对方的）精确信息。在面试阶段（急干网罗到高素质候选人），招募者和求职者往往都会发出不真实的信息（急于将自己优秀的一面表现给招募者），很自然地，在发出不真实信息的同时，他们也都会接收到对方所提供的不真实信息。其结果是，面试主考人员对求职者的职业目标可能形不成较为真实的印象，而求职者对企业也形成了一种较好的但也许是不现实的的印象。

     对未来的工作进行较为现实的展示所能起到的重要作用表现在，它能够显著提高那些被雇用来从事相对较为复杂工作的新雇员（比如见习管理人员销售人员、人寿保险代理人员等等）长期留在企业中的比率。这种做法已经被丰田公司和萨顿公司等一些企业成功地加以使用，这些企业坚持向被招募来从事装配工作的新雇员展示他们未来的工作是什么样子以及在企业中工作所接触的环境条件是怎样的。

第三，对新雇员严格要求
     在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应’’，换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支持，那么你的新雇员干得就越好。因此，正如两位专家所说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。”相反，在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或她找到～位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管人员。

第四，向新员工提供阶段性的工作轮换和职业通路
     新雇员进行自我测试以及使自己的职业钱更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换（比如从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等），新雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也得到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位新雇员制定他们的后续工作安排计划。

第五，建立以职业发展为导向的工作绩效评价
     埃德加•施恩说，主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属新雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的 短期利益而提供不实的信息。因此，他说，主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化——换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属新雇员的需要是什幺。

第六，鼓励新雇员进行职业规划活动
     企业还应当采取步骤，加强新雇员们对他们自已的职业规划和开发活动的参 与。比如，有些企业正在尝试开展一些活动来使新雇员意识到对自己的职业加以 规划以及改善自己的职业决策的必要性。在这些活动中，新雇员可以学到职业规 划的基本知识、一个人的职业生涯可以划分为哪几个基本阶段，并有机会参与各种以明确自己的职业线为目的的活动以及形成较为现实的职业目标等等。类似地，企业还越来越多地举行一些职业咨询会议（有时有可能是作为工作绩效评价面谈会的一个组成部分），在这种会上，新雇员和他们的主管人员（或者是人力资源管理负责人）将根据每一位新雇员的职业目标来分别评价他们的职业 进步情况，同时确认他们还需要在哪些方面开展职业开发活动。

     IBM公司所实行的广泛的新雇员开发计划是以所有的新雇员为对象的自愿参与计划。IBM公司强调，根据自己的工作兴趣和未来目标决定是否参与开发计划是每一位新雇员的责任。这样，管理人员就负责确认他们的新雇员是否有兴趣参与这些计划以及弄清楚自己下属新雇员的开发需要。尽管IBM公司的新雇员们通常都是根据自己的时间和精力状况来确定自己参与何种开发活动。但他们在进行自我开发的过程中都是得到公司的鼓励的：“尽管参加这些新雇员开发项目本身并不能保证你一定会得到提升、调动或变换工作，但它却肯定能够帮助你确定自己的工作目标、提高自己的能力。IBM公司还制定了学费返还计划，当新雇员参与公司批准的由信誉较高的大学、学院、高中、商业学校或技术学校开设的课程或学习计划时，公司将全额返还新雇员所缴纳的学费成本以及其他各种合理的教育收费。

    萨顿公司也有一个职业开发计划。该公司的职业成长研讨会运用各种职业指导工具（包括技能评价盘以及其他的“职业差距分析工具”等等）来帮助新雇员确认自己与工作有关的技能以及他们所要求的开发需要。按照一位萨顿公司新雇员的说法，职业成长研讨会“帮助你用上4个小时～6个小时的时间进行自我评价。然后，你再运用这些资料来开发自己的职业潜力、职业盘帮助你确认自己的长处和短处；先是由你自己评价自己，然后是你的小组成员来评价你。”萨顿公司也有学费返还计划和其他一些对新雇员开发活动的资助，这些计划帮助萨顿公司的新雇员们努力提高为使自己进一步达到职业目标而必需的一些技能。