中国式人力资源难题

      在人力资源管理中，最头疼的问题是什么？我们把同样这一个问题，提给了五位人力资源经理和两位总经理。他们最为头疼的两大问题是培养人才和留住人才，这从一个侧面反映了中国经济高速发展造成的对人才的大量需求以及人才的快速流动。
头疼问题：招聘人

金蓓蓓 金地集团人力资源部总经理 在金地看来，"找人重于找地，树人重过树楼"。现阶段金地最大的难题是选择合适的人，用到合适的位置上，知人善任，使人才的规划和公司的业务发展的规划匹配的更好。随着金地公司的成长和全国化业务的扩张，对人才的需求问题越来越明显。要把公司各个地方的业务都要做好，需要合适的人才。但是要找到合适的人不太容易。

比如说，2005年金地已经进入品牌提升年，现在的品牌岗位暂时挂在人力资源部，我们内部有人戏称为"人品部"，就是人力资源部和品牌部的合称。现阶段房地产已经进入了品牌竞争的时代，我们必须把品牌的管理做得更规范，职能更细化，希望消费者能更多的了解我们品牌的内涵。因此计划在今年把品牌部单独分开来，这样就需要配备主管品牌的高级管理人员---他（她）应该是品牌管理的专家，同时对房地产业又非常了解。

另外，金地业务的扩张也带来了高级岗位上的人才需求，比如我们有集团的技术总监从深圳调到北京公司，集团这边的岗位就产生的需求。我们急需有广阔的视野，更多的经验，能够站在更高的高度看问题的高层管理人员。总体上说，需要综合素质突出、有全面专业的业务管理和经营管理经验的人才。但是感觉这样全面的人才特别缺少。

头疼问题：培养人

金蓓蓓 金地集团人力资源部总经理 除了要找到这些高管之外，快速培养人也是金地的一个难题。在项目经理层面上的人才，我们更倾向于自己培养。我们公司是实行项目制的，通过这种形式已经培养了一批人。

刘海宗 不凡帝梅勒糖果（中国）有限公司中国区人力资源经理 我现在最头疼的问题就是人才的缺乏。我们公司1994年进入中国，1999年开始进入快速发展阶段，现在，公司凭借阿尔卑斯、曼妥思等产品已经跻身国内糖果企业前三的位置，并且每年的销售额差不多以15%的比例增长。我们的问题是：现有员工的发展速度不能满足公司业务发展需要，同时由于糖果行业的竞争十分激烈，市场上的优秀人才也很难觅到。

为了解决人才稀缺的问题，公司一方面加强员工的培训，另一方面针对高潜质人员制定每个人的发展计划，希望通过内部培养的方式为公司输送人才。

解冻 万科企业股份有限公司副总经理 我感觉最大的困难是人才培养速度与企业发展速度之间的均衡。这个均衡不易把握：一方面，人才培养与储备要满足企业快速发展的要求；另一方面，也不能培养出了人才，但是没给他施展空间，这样会造成人才流失。

对万科来说，主要还是人才培养的速度要跟上企业发展的速度。万科的发展很快，已在21个城市有分公司。如何能大量和快速培养人才来满足发展的要求，是个很大的挑战。因为国内传统教育没有提供培养职业经理的基础，目前中国企业中，能培养人才的成熟企业仍不多。从目前的情况来看，来了就能用的人才并不多。所以说，万科所需要的人才很大程度上是要依靠自身培养。

我们目前也在用各种方法来全力培养优秀的人才。比如我们实施"优才管理制度"，关注集团内的优秀人才，这些人大约占15%的比例，包括比较高层的管理人员和基层管理人员，重点关注他们的保有，激励，培养和发展。

我们在整个集团范围内进行人才关注，不局限人才的发展前途，保证他即使在相对偏远的区域也能够脱颖而出。比如我们给他们考察，内部交流的机会，让他们到总部来工作，让他们有微观和宏观层面的工作经验。我们去年双向交流的比例超过10%。

另外，我们现在还有个想法，对未来高级经理人员，配备私人管理教练，这些教练将来自顾问公司。

张雪梅 搜狐公司人力资源总监 在一个新兴的行业，能够满足公司需要的专业人才还是比较少，因此我们很多工作是在培养人才上。在这方面，国内公司都在一个起跑线上，我们也没有别人的经验可以借鉴，每走一步都需要自己摸索，对我们也是一个很大的挑战。在人才的培养方面，针对重点员工，公司会定期组织培训。除此之外，我们也会组织一些适合职业人士的非专业课程，鼓励员工自愿参加。

头疼问题：留住人

刘海宗 不凡帝梅勒糖果（中国）有限公司中国区人力资源经理 也正是由于人才竞争的激烈，如何保留人才、让他们长期为公司服务就是我要面对的另一个问题。目前公司的解决方法主要有两点：一是提供有竞争力的薪水和福利；另外，公司会给员工一个相对自由的工作环境，在"信任"的基础上让员工自己开展工作。

金蓓蓓 金地集团人力资源部总经理 一方面我们在找人，另一方面我们也护人。因为房地产业的人才流动比较大。在激励上，我们是双螺旋的模式，通过一系列的人力资源管理举措，达成组织价值与员工价值的双重提升：一方面要让员工充满归属感，通过他们的努力提升公司业绩；另一方面公司也要创造员工发展的空间，比如我们今年启动的"职业发展中心"项目，就是要打造坚实的成长平台，让螺旋更好的延伸。

张雪梅 搜狐公司人力资源总监 管人的难题中，最突出的是如何留住人才。互联网行业一直在蓬勃发展，行业泡沫鼓动了人们的浮躁情绪，人才流动比较频繁。并且中国人才竞争不是很规范，同行互相挖墙脚的事情比较多。搜狐网又是国内最早崛起的互联网网站之一，公司拥有很高的品牌知名度，我们的员工接触该领域的时间比较长，不可避免地成为了其他公司挖人的目标。在这种情况下，如何留住人才就是我的难题。人才过快的流动不仅给公司的人员管理带来挑战，关键人才的流失也会给公司带来很大的损失。

我们公司主要通过三种途径留住人才：首先是建立多种沟通渠道，鼓励员工说出自己的观点，并对有价值的建议提供奖励。比如公司会定期组织公司高层与全体员工参加的会议或活动，给员工提供与高层直接交流的平台；在内部网站上开辟"我建议信箱"和匿名的BBS社区。第二个策略是给员工提供轮岗的机会，让他们做自己喜欢的工作。此外，给员工提供有竞争力的薪酬计划也是我们公司留人的做法。有些时候，员工因为看到了一些小公司提供比较高的职位而动心，而并没有感受到在大公司享受到的资源优势，这些人的离职也是无可奈何的事情。

立间义教 佳能深圳分公司总经理 我在日本工作过20年时间。到深圳分公司来做管理，想把日本和欧美好的管理经验与中国的工作结合在一起。但每个地方的人生活环境不一样，习惯也不一样。像日本，大家进到一个企业，可能一辈子都在这里工作和生活，欧美和中国的企业就不一样，员工善于利用自己的能力，每次能力增长，可能跳到另一家公司。这确实给管理上带来了麻烦。

佳能深圳分公司从2003年10月开始运作，到现在时间并不长，但是有的同事也在换工作，这期间大约有20%的人员流动，人员一变动，人事的管理也会变动，我觉得很难管理。

我希望能够留住他们，第一，希望大家能够感觉到这份工作的魅力。第二，让大家明白自己到底想做什么，这份工作对自己的未来有什么好处。第三就是薪水有竞争力。但是不会因为人员要走而提高薪水，因为这会对周围人产生不利影响。同时，我们也还在做招聘工作。

头疼难题：职业规划

周博男 雅虎中国人力资源部培训与发展主管 有的员工对自己的职业发展有正确规划，有的员工没能看清自己，他们的规划是错误的，还有的人对自己根本没有规划。对自己有错误规划的员工最难管理。对于这些员工，HR其实就是他们的专业顾问，帮助他们解决问题。

有一类人，以为对自己的规划很清晰，并且很坚定地执行着自己的规划。曾经就有一位刚毕业两年的男孩来应聘产品经理的职位，他在两年内曾换过5份工作，几乎每半年就要换一份，而且领域跨度很大，市场、编辑、客服、财务他都做过。我问他为什么？男孩说自己将来要开公司，因此现在要把所有职位都做一遍。并且他认为，半年的时间足够他了解每个职位，"可以看明白了"。

从人力资源的角度，我们认为员工在岗位满一年时间才完成一个周期，他才能了解自己的岗位；两年时间才会熟悉自己的岗位；到了第三年才会把以前沉淀的东西发挥出来。

一般如果我发现有人在岗位上比较浮躁，我都会跟他们分享几则职业发展的小故事。比如我在报纸上曾经看到一位中国驻英国接线生成长为参赞的故事。那个接线生对待每一个来电都很专心，并且一直勤奋练习英语，她字正腔圆的发音让很多打来电话的人都把她当做本地人了。就这样，她一步一个脚印，坚持把最基础的工作做好，终于得到了大使的赏识，做到参赞的位置。

其实作为一名员工，我也遇到过类似的问题。在我就职的上一个公司，我就感到进入了职业发展的瓶颈，当时我的老板跟我谈了一上午，帮我找出问题，指点我职业发展的路径，给了我很大启发。现在，当我的员工遇到类似问题的时候，我也会跟他们讲我的亲身经历，希望能够对他们有所帮助。

有的员工听完了故事觉得很有帮助，就会选择留下来。对于比较有个性、价值观坚定的员工，我一般都会站在他们的角度帮他分析，如果发现他的价值观与公司确实不可调和的话，那我只能鼓励他找到与自己价值观一致的公司，这样对他、对公司都有益处。

对于那些对自己职业生涯缺乏规划的员工，我会将他们放到个人成长性不高的岗位，这样的岗位通常比较稳定，也能满足员工的需要。

头疼难题：有效沟通

孙世昌 明基电通信息技术有限公司人力资源部经理 公司推出的政策、制度，要让各位同仁、主管都了解，进而支持，愿意去推动，这个沟通过程很困难。

比如公司出台一个差旅管理办法，目的是为了提高工作效率，但是如果沟通不好，有些人可能会觉得总部又有要求，会不理解。对于公司的制度，有的人会产生"没办法，要顺从"这样的心理。这样就不利于提高员工的积极性。

实际上，要把这些信息传递出去是比较简单的，难处在于要让每个人都理解。只有让每位同仁都了解公司政策的目标、背景，知道出台这些规定的缘由，从心理上接受它，才能增强整个团队的凝聚力。我们现在有将近20个分公司，几百名的员工分布在总部之外的不同城市，要让大家都能理解还是比较困难。

我们也有各种沟通渠道，比如内部网站、电子报、内部月刊，公司性的联谊活动等，来强化这个沟通，但是这个沟通要做到很细，还是有很大努力空间。

头疼难题：战略性

解冻 万科企业股份有限公司副总经理 基本上，在解决人才培养速度与企业发展速度之间的均衡这个难题上，我们是站在战略的高度来做人力资源工作，来满足公司发展对人才的需要。

刘海宗 不凡帝梅勒糖果（中国）有限公司中国区人力资源经理 我第三个比较头疼问题是如何转变人力资源部门的观念和职能，站在战略的角度支持整个公司的发展。几年前的HR只需要做一些操作性工作，但现在我们就需要有战略性的思考，要考虑到3年、5年后人力资源队伍应该在什么阶段，公司业务和人力资源之间的差距在那里，并且要拿出具体的行动方案。这同时对HR员工提高自身的素质也是一个挑战。

为了更好地完成HR的功能转变，我们一方面把HR工作中能够外包出去的工作进行外包，使得员工可以用更多的时间考虑战略性的问题，比如目前对各地办事处的福利已经外包给外企服务公司来做；另一方面公司开始在内部建立人力资源管理系统，以提高人力资源的工作效率。