挑战者的成功之道(2)

      你也许会感到奇怪，挑战者在砍倒对手这棵大树、削弱对手的时候，为什么对手会没有反应呢？大公司人才济济，他们真的有那么愚蠢吗？大公司有时候是会犯愚蠢可笑的错误，不过这种情形当然是可遇不可求。但是挑战者战略并不意味着守株待兔，等待大公司犯愚蠢的错误。
   
    温水中的青蛙的故事大家都很熟悉。把一只青蛙扔到滚烫的沸水中，青蛙就会立刻受到刺激，本能地逃脱恶运；而把青蛙扔到温水中，然后慢慢地加热直到水沸，青蛙就会在不知不觉中死亡。
   
    挑战者的非竞争战略就是要创造这种温水煮青蛙的效果，而要达到这种效果，就必须利用强大对手的弱点。
   
    任何企业都有弱点，领先者也不例外。但对于挑战者企业来说，并不是强大对手所有的弱点都是挑战者进攻的目标或利用的对象。强大对手的弱点可以分为两类：一类是其优势中所固有的弱点，另外一类就是一般性弱点，即非“优势中固有的”。如果选择进攻的是领先者的后一类弱点，那么挑战者实际上是在帮助领先者变得更为强大。因为当挑战者选择进攻的是强大对手的后一类弱点时，对手就会采取措施进行纠正改进。在这种情况下，挑战者实际上变成了对手的“陪练”，会让对方受益颇丰。
   
    挑战者要想削弱对手、并让对手无法有效地反应，就必须充分利用领先者优势中所固有的弱点。这种优势中所固有的弱点，是伴随着强大对手在取得现有市场领导地位的过程中所逐渐形成的“富贵病”。
   
    领先者对挑战者的战略行动无动于衷，是因为挑战者恰好利用了领先者的成功模式这副“有色眼镜”的认知盲点，认识不到新游戏或新规则的意义。领先者对挑战者的战略行动置之不理，是因为挑战者利用了领先者“趋利”的理性动机弱点，选择进攻强大对手的低优先级业务领域，而让对手感到无关痛痒。领先者对挑战者的战略行动不愿反击，是因为挑战者利用了对手“避害”的理性动机弱点，担心“自残”而陷于两难困境，犹豫不决以致错失良机。领先者对挑战者的战略行动不能反击，是因为挑战者利用了领先者取得成功过程中形成的能力刚性，在新游戏或新规则下把对手的能力优势转化成劣势。

    简单地说，如果你进攻的是强大对手的优势中固有的弱点，那么你就是在把对手的优势转化成劣势；而如果你进攻的是强大对手的其他弱点，那么你就是在帮助对手将它的劣势变成优势。
   
    只有利用对手优势中所固有的弱点，挑战者才能创造和对手没有互动的非竞争局势，为自己创造更多的时间和机会，让对手无法反击。
   
    优势中所固有的弱点才是强势对手真正的致命弱点。企业越是强大，优势地位越稳固、越持久，弱点也就越致命。
   
    阿基琉斯是荷马史诗中的英雄。据说在他出生后母亲为了使他能刀枪不入，便捏住他的脚踝，把他浸入能让他刀枪不入的冥河水里，但他被母亲捏住的脚踝处却未能浸到冥河水，这成了他的致命弱点。后来在一场战斗中，他被帕里斯射中脚踝而死。
   
    挑战者要想以弱敌强、以弱胜强，就是要善于发现英雄阿基琉斯没有被冥河水浸泡过的脚踝。
   
    戴尔电脑的创始人迈克尔 戴尔对此有深刻的认识。他认为，所有强大的公司都有其弱点。通过研究竞争对手的游戏规则，就能发现将其最大的长处变为缺点的机会。
   
    要发现强势对手的致命弱点，有时候需要耐心地等待恰当的时机。所谓的优点和弱点，都是相对而言的。当环境变化时，原先的优点就可能变成致命的缺点。
   
    对于挑战者来说，要想以弱胜强，就必须利用强势对手优势中的固有弱点；当对手没有可资利用的弱点时，就要“先为不可胜”，尽可能地保存自己。然后，耐心地等待时机，利用一切可以利用的条件和形势的变化，借助各种变化的力量，创造各种不对称局势，最终战胜强大的对手。

     创造不对称局势，以弱胜强的秘密
   
    很多处于相对弱势地位的挑战者一开始能够在有众多强敌的环境中生存发展，就是其采取的策略自觉不自觉地创造出了各种没有和强大对手直接竞争的局势。但是，由于没有真正从本质上把握规律性的东西，因而容易陷于狭隘的成功经验，从而可能在下一轮竞争中犯下致命错误。
   
    挑战者取得持续成功的关键，就是要真正把握以弱胜强的规律，并以之作为战略制定的核心法则。创造不对称局势，就是弱能胜强的秘密所在。
   
    所谓不对称局势，是指挑战者利用强大对手优势中所固有的弱点而采取的一系列战略行动，让强大对手无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。不对称局势能够有效地规避同强大对手正面的直接竞争，从而为本企业创造宝贵的生存发展的空间，并争取更多生存发展的时间。
    
 
   所谓的不对称既体现在结果上，也体现在造成这种结果的根源上。从结果上看，不对称体现在对挑战者有利，而对领先者不利或无利。从根源上看，不对称体现在挑战者和领先者在模式、规模、资产和能力上的根本差别。
   
    挑战者可以创造或利用的不对称局势主要分为五种类型：信息不对称局势，认知不对称局势，意愿不对称局势，优先级不对称局势和能力不对称局势。表1-1简要概括了不对称局势的含义和不对称性的主要来源。
   
信息不对称局势
   
    信息不对称局势，是利用“敌强我弱”和“敌大我小”的客观条件，利用强势对手在明处、挑战者在暗处的条件，让对手看不到、不知道，挑战者可以悄悄地起步发展。信息不对称局势的存在主要源于以下几方面的因素：
   
    ● 挑战者和强大对手之间“敌强我弱”和“敌大我小”这一客观条件的差别。因为挑战者还相当弱小或地处偏远，其存在可能根本没有引起领先者的注意。对于挑战者来说，这是最好不过的事情。相反，成功大企业的一举一动都能引起业内或社会公众的关注。对市场领导企业的媒体曝光、企业领导人的访谈以及大规模的市场活动等等，都将强大对手置于业内或公众关注的焦点位置。
   
    ● 由认知不对称局势促成。处于强势地位的企业在其战略假设中，一般都有一个对于“谁是主要竞争对手”的概念。很多大企业在确定竞争对手时，总是把与自己规模相当或直接威胁自己市场地位的较大企业作为主要对手，而忽略那些规模较小或不构成直接威胁的企业。此外，一个企业越是成功，在企业内部越有可能产生骄傲自满的情绪，自以为天下第一，认为自己的市场地位无人能够撼动，而无视具有活力的小企业的存在。

     ● 挑战者主动的策略选择。处于相对弱势地位的企业为了规避竞争，躲避主要对手的注意，主动躲在暗处，如刻意在公众面前保持低调，隐藏自己的战略意图和目标，或者制造假象，以避免引起对手的关注。比如，国内一家生产日化消费品的企业，策略就是刻意保持低调，成为宝洁公司这家日化巨人的“隐形竞争者”。这家企业知道，宝洁公司会对主要产品的前十名品牌都进行跟踪。为了不引起宝洁公司的“浓厚兴趣”，这家“隐形竞争者”就竭力避免出现在任何日化消费品的市场调研报告的前十名中，从而做到“形人而我无形”。又如，美国有家叫作Transmeta的芯片设计公司，其主要对手是行业巨人Intel公司。在公司发展的早期，Transmeta尽量做到“形人而我无形”，总是秘密地推进公司的策略，避免引起Intel的注意。该公司在1995年成立后的几年中一直默默无闻，甚至连公司的电话号码都没有登记过；它建于1997年的网站，也同样在两年半时间里没有任何内容，如果有人登录，欢迎到访者的只有一条简单的信息：本网站尚在建设中。Transmeta之所以这样做，就是担心如果让Intel知道他们开发的产品，那么强大的对手就很可能通过发动一场进攻，把Transmeta公司扼杀在摇篮之中。所以该公司的管理层在相当长的一段时间内，不轻易透漏任何可能泄露公司战略意图的信息。在2 000年之前，Transmeta公司与其外部合作伙伴签署了2 000多份保密协议，目的就是不暴露自己的行迹。
   
    通过创造这种信息不对称局势，挑战者就能够躲在“对手雷达扫描半径之外”，在资源和能力相对薄弱的情况下，获得宝贵的生存发展机会。
   
    但是，通过创造信息不对称局势来求得生存发展的方式，在当今的信息社会中越来越困难。在所有的5种不对称局势中，它所能创造的“非竞争”优势也最脆弱。尤其是当企业服务的客户是普通大众时，创造信息不对称局势具有更大的局限性，一般只能作为早期特定阶段的整体战略构成的一部分。

    如阿里巴巴在2003年初进军个人网上电子商务业务领域时，该项目从一开始就处于极其保密的状态。阿里巴巴内部所有愿意参与项目的员工，先被要求签一份保密协议，承诺在6个月内不能向其他任何人（包括朋友、家人、同事甚至上级）透露自己参与的项目。2003年5月10日，淘宝网正式运营。直到2003年7月7日，阿里巴巴CEO马云才在杭州正式宣布投资1亿元，要把淘宝网打造成中国最大的个人网上交易平台。项目的保密工作做得如此之好，以至于绝大多数员工直到宣布后才知道淘宝的幕后故事，而那时淘宝网都已经诞生快两个月了。几乎同时，淘宝网吸引了当时的市场霸主eBay易趣的注意，马云的雄心壮志也让淘宝过早地进入了eBay易趣实施互联网广告封杀的“黑名单”。由于eBay易趣和几大门户网站签订了独家广告协议，淘宝想花钱在几大门户网站打广告都没机会。在这种情况下，淘宝网只能另辟新径。在随后的3年多时间里，在认知不对称局势和意愿不对称局势的共同作用下，淘宝网才最终战胜了对手。