情境领导的管理风格(2)

        强制型

    最常见的领导风格是强制型。同学们想想，强制型在什么情况下可能会奏效？同学1：我认为如果下属没有目标、没有能力的时候这种管理风格很有效，或者在落后的国家或地区。

    同学2：当情境非常紧迫的时候，强调速度，就需要强势的领导。

    同学3：我觉得在改革情境下，比如，他的工厂已经非常落后了，但是工人还是适应以前非常落后的生产方式。

    同学4：比如一个团队刚刚成立的时候，领导者需要快刀斩乱麻的风范。

    同学5：容易引起下属的反抗。

    同学6：当下属之间交易成本极高的时候，比如大家想一下，为什么中国的中央集权持续了2000多年？因为中国的小农经济相当封闭，相互之间没有交流，所以它必须通过中央集权保证协调。同学们从各个角度谈了这个问题。总之，专制型领导风格适合以下几种情况：一是危机情况，比如要扭亏为盈，或者是面临其他公司的恶意收购，这个时候我们需要一个强势领导。整个任务相对比较简单，下属对此任务也没有任何异议，上下属之间就这个问题上比较清晰，

    但是，这类领导风格在进入21世纪之后遇到了很大挑战，我们的组织已经变得极为复杂，每个人都更加崇尚尊重和自由。我们最近做了一次企业调研，很多企业里的中层干部讲到，他们在两三年之后就要离开这个企业，其中一条重要原因就是老板太专断，他们受不了。

    权威型

    权威型领导因为其积极的作用几乎适应任何商业环境，尤其适应于我们刚才讲的目标不明确的企业。希望在座的各位将来成为具有权威的领导者，要做到这一点，首先你对问题的判断力要很好。

    权威型领导可以描绘新的方向，给员工带来希望。这种领导方式并不是在每一种情境下都适用的，比如当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时，人家就会认为他自高自大或装腔作势；当下属不信任领导，采用这种领导方式也很难取得很好的效果。另外一个局限，当领导过于追求权力，变得傲慢专横时，会破坏企业的团队。

    权威型领导特别适用于看不清方向的情境。比如，诺基亚曾经是100多年制造厨房用品的企业，在1993年的时候面临转型，大家都不知道应该怎么办，领导人说了一句话，我们要进入电信业，把我们的全部投资都投向手机，这么一句话，给诺基亚带来了多么大的机遇啊，10多年时间成为全世界手机的第一位。

    但是，权威型领导有一个很要命的弊病，就是没有一个很好的体制选拔接班人。所以当这个权威离开的时候，这个组织就垮了。这种现象很多。

     国情和国际化领导

    当今世界越来越国际化，我们在座的很多人将来可能要走出国门，走上世界舞台。在世界舞台上有两种战略：一种叫全球化战略，另一种叫本土化战略。全球化战略就是强调整个世界是一体的，在美国卖得好的东西到中国照样卖。大家可以想到的案例是什么呢？星巴克、麦当劳。联想收购IBM，这也是从全球化战略出发的。本土化战略就是基于国家和国家不一样，在中国做生意就一定要知道中国的国情，美国很好的一个管理理念，到中国可能行不通。

    对于跨国公司来讲，这两种战略都是必需的，特别是本土化战略更有挑战。本土化战略中一个很重要的问题就是文化。文化是情境特别关注的一个大问题。将美国和中国的文化进行比较：美国人愿意一件事一件事地做，中国人可能同时做三件事；中国人倾向稳定，行动速度比较慢，美国人则行动迅速；美国人讲究一个专业的技术，中国人讲究多样化；美国人说话直截了当，什么也不想，中国人一般情况下想得比较多；中国人在某种意义上有集体化的倾向，美国人个人主义倾向相当重。在这些不同文化背景下，人们做事的方式肯定不一样，这是情境领导很重要的一点。

    单就中国自己来说，也是一个多元化的局面。东边和西边不一样，南边和北边不一样；北京的私企和浙江私企本质上有区别，徽商和晋商在文化底蕴上也有很大的区别。做企业一定要清醒这一点，绝对不能认为全中国都一个样。

    下边给大家看一个电影片断。它表现的是中国加入WTO以后，中国企业走出国门遇到的情况。

    请同学们思考，为什么那么多企业告中国企业？为什么那么多人感觉到中国的恐慌？我们应该怎么办？从国际化的情境来看，这部电影给你什么启示？

    中国只有转制才能避免上述情况的发生，想办法转制，不要老是因为这种小东西遭到人家的谴责，像波音，为什么中国人没有烧他们，这值得中国人思考一下，上亿双鞋子让人家随便烧了。

    20世纪80年代中期，我正好在美国。遇到美国人反对日本，日本人买了很多美国的房地产，其中包括洛克菲勒王朝、哥伦比亚电影公司和其他大型的企业，全美国开始掀起反日高潮，日本经过研究之后，把大部分在美国的财产乖乖卖掉了。20世纪90年代，日本进入经济衰退期，但是日本采用了新的策略成功地重新进入了美国，这种策略叫共同制造。比如，我讲一下本田，本田公司是第一个去的，去了美国之后马上与美国当地企业合资，游说美国人说这是美国车，用的是美国的工人、美国的管理、美国的零部件，80%~90%是美国的东西。美国人买完车以后，没人说了，因为这确实是我们美国车。

     大家注意没有，在韩国，韩国人是从来不买日本车的。但是在美国，韩国人却买本田车，为什么买本田？他们自圆其说，本田这个车不是日本车，美国车。我们刚才看到那个电影，很多东西是政治意义上的，不仅仅是一个简单的经济因素，在跨国文化管理过程中，涉及大量政治、经济、文化以及行为举止的问题。这一点一定要分清。

    问大家一个问题，多少人去过家乐福？多少人去过沃尔玛？大家知不知道沃尔玛和家乐福几乎是在同样的时间进入中国的，在1995年左右。而现在家乐福的销售额是160亿，沃尔玛的销售额是80个亿，家乐福整整超过沃尔玛一倍。原因是什么？

    家乐福进入中国后，第一件事就是调查要开店地方的风土人情。它会调查在它周围直径两公里以内所有商店产品的平均价格。为了吸引人，在10~15个日常商品上，包括可乐、酸奶要比其他地方便宜，但是其他商品价格就贵了。它还注意到中国人爱去早市，于是精心设计了他们超市的布局，采用大卖场的方式，让你感觉在它店里买东西很亲切。离我们最近的是中关村家乐福店。它的布局跟其他地方大同小异，但是有一个特别之处，它有一个柜台卖配好的半成品食品，就是肉和菜切好了放在一块，北京话叫盆菜。这个盆菜在其他家乐福很少见，在中关村家乐福却卖得特别好，为什么？因为家乐福调查了中关村两公里以内人的职业特点，发现大部分人不是大学生，就是大学工作人员，工作时间紧，他们希望把菜往锅里一扔就能做好。所以，他们就针对这些做了改变。这是很厉害的一招，不单在中国，在其他很多国家这都是家乐福的法宝。

    再来看诺基亚和西门子。为什么诺基亚手机现在卖得这么火，西门子的手机后来给卖了？西门子的手机实际上质量相当好，但是它犯了一个严重的情境错误，为什么？西门子一向是产品导向，研究的是这个手机有多么高的质量，多么持久耐用。而诺基亚是市场导向，研究的问题是现在中国20~30岁的消费者是什么样，他们喜欢什么东西、什么风格。这就是情境研究。如果把企业看做追随者的话，企业只有符合当地情境，才能坐上当地市场的第一把交椅。

    还有戴尔刚来到中国时，它的直销方式遇到很大阻力。为什么？同学：情境。中国对直销方式有一种抵触。对，中国的直销有时候就是变相的传销，所以老百姓普遍对它有一种仇恨心理。另外，中国人买东西习惯要看一看、摸一摸，要货比三家的。你在电话里说得天花乱坠，你是第一，我根本就不相信。因此卖的人费尽了口舌，说了半天，到最后掏钱的时候全跑了。

    这些案例要告诉大家的就是，我们一定要重视国情、要重视情境、要重视下属，这三者合拍之后，才能达到最终的目的。