情境领导的管理风格(1)
今天，我们讲情境领导，这里面有一部分是理论，还有一部分是实践，也希望今天在课堂上就情境领导问题，我们能够有一些比较好的互动和反思。
大家已经很熟悉领导者、追随者和情境之间的三环互动模型图。我们看到情境实际上包含任务层、组织层、环境层，由内到外，显示了情境的特征和内质。每一层都是互相作用，不断地发生着变化。这给领导者带来一个巨大的挑战，就是面对不断变化的情境特征和随之而来的追随者心理状况的不断变化，他要怎么样适应和调整。
好的领导没有固定的风格，不同风格的领导在不同的情境下会发挥出不同的作用。
我们反复强调，领导力要真正发挥作用、真正有效、真正引起共鸣，只能是在一个特定情境下领导者和下属有一个很好的互动。这实际上说明领导者和下属之间能否产生效应，取决于情境的特征。
情境有大情境，有小情境。
大情境包括地区、历史，中国天南海北，不同的地区差异是很大的，甚至你一跨越省市，就会发现人和人之间在期望值、行为举止上都有很大变化。
大情境还包括时代变迁、行业差异、企业特性、民族文化、技术水准等。
不论大环境还是小环境，领导风格都会受到影响。管理方法必须与时俱进、因势利导。
情境
最近，我接触过几家公司，包括西门子、摩托罗拉、IBM这些大的跨国公司，还有我们新兴的一些国企跨国公司，它们对我们大学毕业生的绩效期望相当高。但是由于大学生们缺乏对企业、社会这种情境的把握，常常表现不妥当，和企业之间产生摩擦。所以，在整个事业发展过程中出现了很多瓶颈。
今天，我给大家设计一些情境，同学们来说说你怎么应付这个情境，看看你是否做好了就业的准备。
(1)面试时，经常遇到技术细节，回答不上来，在这个情况下你怎么做。
(2)面对投资银行的考官，你特别想表现你的特性，面对这种情形你又怎么做。
(3)很多人梦寐以求想得到一项工作，千方百计去争取。到了一个情境表现得心理十分紧张。
(4)刚刚到公司就职的前几个月，受到冷落，无人理睬，大大地打击了自尊心。
(5)对新分配的工作没有兴趣，感到无所适从，不知道怎么办。
(6)工作一段时间之后，感到自己原来在学校是一名很优秀的学员，经常受到表扬，到一个单位以后好像领导不重视。
(7)第一个工作任务没有完成好，受到上司的批评。
(8)年终分配受到不公正的待遇，心里感到委屈。同学1：我回答第6个问题，工作一段时间没有得到领导的重视。一方面我会继续做好自己的手头工作，另一方面可能现在自己的特长并没有发挥出来，但是这个不能急，以后注意把握合适的机会更好地发挥自己的特长。
同学2：我的意见是我会选一个比较私人的场合跟资深的老同事谈谈，虚心地向他们请教，是不是因为我的工作方式有问题。
同学3：我回答第4个问题，当受到冷遇，我不会等着别人主动改变对我的态度，我会主动去询问，如果是因为人际关系，用一种方法；如果因为他们觉得我没有能力，或者觉得我的工作不重要，用另外一种方法。我需要花很多的时间跟他们磨合，并且让他们明白我来这儿是要努力工作的。
同学4：我回答第3个问题，心理有点紧张怎么办。我觉得第一次心理紧张不用怕，以后主动多经历一些事就好了。
同学5：第3个问题，心理十分紧张的时候，我会事前做充分的准备工作，心里有底，就会好得多，尽力去办，即使办不好也没什么后悔的了。
同学6：第5个问题，对新分配的工作没兴趣，感到无所适从。我个人认为你看待一个情境应该用长远的目光，如果目光短浅的话可能对这个情境就搞不清楚。在我看来，初期做这个没有兴趣的工作可能是暂时的，经过锻炼以后才会接触到感兴趣的工作。只要我看中这个公司的文化或发展前途，暂时无聊的工作可以作为一种积累。
同学7：如果我进入的这个公司处于过渡期，不管再简单、再无聊的工作，只要认真地做，做出水平来，对我以后的资本也是很好的积累。
同学8：第5个问题是我亲身经历过。我当时确实对自己的工作没有兴趣，然后我跟上司沟通，深入交流了3次，我觉得这个专业发挥不了我的特长。上司给我留了3个月的时间考大学，如果考上可以走，考不上可以再回来。
同学9：第6个问题，没有受到领导的重视。我觉得首先应该摆正自己的位置，不要把自己看得太高。
同学10：第1个问题，在面试遇到技术细节回答不上来。我会告诉他，我对这个问题了解的程度是多少，不知道的东西有多少，然后告诉他如果我在拥有了某些条件之后就完全可以解决这些问题，我相信在以后我会学得很快，学得很好。我总结一下大家说的，刚才同学们讲了几个很重要的问题：在一个新环境里，要有一个端正的态度；应该认真地从小事做起；在一个情境下遇到挑战不是放弃，而是面对挑战。怎么面对呢？刚才大家谈了不同的想法，我觉得有些想法相当有意思，沟通、交流，不是等待沟通和交流的机会，而是要主动去。你要知道，人都具有两面性，你越胆怯，你对自己就越没有信心，你可能在别人眼中也就越没有能力，别人对你也会失去信心。最后一点就是讲实话，知道就知道，不知道就不知道，这不是常识问题，是一个原则。
今天谈到能力、谈到事业的时候，我们总是渴望得到一个完美的事业，但是由于市场环境的限制，很多情况下我们可能无能为力。这个无能为力有几种不同的情况：一是你自己没有这个能力；二是你有这个能力，但是没有这个市场，只好一直等待；三是你有这个梦想，客观条件也有，但是你没有看到，这也是一个三方面互动的关系，其中关键是你要能够驾驭自己，要能够体会人生的真谛。很多事情事在人为，核心问题在你自己。因为我们往往会在环境上出问题，当情境发生变化后，你是自我膨胀，还是自我轻视、自暴自弃。所以在人生的这个层面，关键在于你的内在驱动力，内在驱动力就是如何运用你的内心、你的价值，用你的内在推动力去真正地驾驭自己，超越自己，能够不从众，应付环境发生的变化。
情境领导
保罗·赫塞是美国领导力研究中心的主席，是情境领导理论的创始人，我们今天把他的理论核心部分跟大家分享一下。
领导者的含义不仅仅指你在单位的地位，核心是你所做的贡献。领导力是对他人或团体的行为进行影响力和尝试，包括各个方向的影响。前几堂课我跟大家讲到领导力的时候，很多同学谈到一个问题，有些同学在家里的影响力很大，他就是家里天然的领导者。
领导风格是指在他人眼中的领导的言语和行为。我们讲过领导者和管理者的差别，管理者是建立秩序，而领导者是确定方向，激励、鼓励、整合相关者。为什么要讲到情境领导，关键问题就在这里。大家注意，管理者可以遵循一套程序，他经常不需要根据当时当地情境的特征，不需要在管理程序上进行巨大的变动。而领导者必须关注情境，因为领导者的变革过程跟情境特征的变化有很大的关系。
情境领导强调三种很重要的能力，第一是诊断能力，你要对下属进行判断，他是属于哪一类。有一个判断标准叫准备度，指在负责并执行一项具体的工作时所表现出的能力与意愿程度。那么能力和意愿可以有几种组合呢？四种，即有能力有意愿，有能力没意愿，有意愿没能力，没能力也没意愿。
其实还应该再加一个维度——信心。有没有足够心理准备去迎接挑战，这一点也很重要。常见的是这两种组合类型的人：
R1，有能力，没意愿，感觉不安。
R2，没能力，有意愿，也很自信。
下属类型一旦明确之后，你大概就知道应该采用什么样的领导风格了。
大家仔细看下面这张图(见图92)，对于有能力、有意愿并自信的人，领导者要采用授权的领导方式；对于有能力、没意愿，感觉不安的人，领导者要参与。事必躬亲的领导风格并不是在所有情况下都是有效的，如果下属本身既有能力又有意愿，那就根本不用指导，轻轻一点他就去做了。中国的领导风格里一刀切的现象太重，一种领导风格应对所有人，实际上埋没了很多生产力。图92对于没能力、有意愿而且很自信的人，领导者要推销，所谓推销，就是对他要指点，而且要参与，跟他讲一些情况。
对于没能力、没意愿的人，领导者要对他进行手把手的指导，如果完全放权，到年终的时候你会发现他完成不了工作。
美国Hay公司专门提出了一种情境领导的管理风格理论。根据情境来调整自己的管理风格。 |
