企业怎样推行现代项目管理

     越来越多的企业已经把现代项目管理作为增强自身竞争力的关键战略，以获取或维持市场竞争优势。在目前采用面向职能、过程的条块管理模式的企业推行面向对象（项目）、结果的现代项目管理是一项重大的变革，不可避免地遇到包括利益再分配、观念冲突、权力转移、人际关系等等阻力。组织变革成功的关键是对变革过程的管理，因而需应用变革管理的理论和方法推动现代项目管理。同时，在采用条块管理模式的企业，推行现代项目管理具有一次性、独特性、活动的整体性、开发与实施的渐进性等特点，故它是一个项目，可以且应该采用现代项目管理的理论和方法来对其进行有效的管理。与其他项目一样，推行现代项目管理的变革也具有生命期，其中任何一个阶段的欠缺或管理工作的削弱，都会影响其目标的实现。为便于从整体上把握推行现代项目管理的进程，可把变革过程分成相互联系的立项、启动、规划、实施与控制、收尾五个阶段。
　　
　　立项阶段
　　
　　意大利著名思想家马基雅维里在《君王论》中指出：世界上没有比推动变革更难的事件。变革者与反对变革者的矛盾主要集中在企业的高中阶层，尤以高层的阻力更难克服。因此，目前采用面向职能、过程的条块管理模式的企业，若想推行现代项目管理，则其高层管理团队应进行有效的沟通，形成足够的变革紧迫感，对推行现代项目管理达成应有的共识，并在认真调研、充分讨论的基础上，对推行现代项目管理的目标、进度、资源配置、过程控制、绩效评价等做出初步计划。
　　
　　启动阶段
　　
　　启动阶段的主要工作是建立包括一个领导小组、一个变革管理小组、各种特别工作小组的变革项目管理团队，为顺利地推行现代项目管理打下良好的基础。领导小组由企业高层管理人员和外聘的高级管理顾问组成。其工作重点是：
　　1、塑造共同远景。必须设计清晰的推行现代项目管理的远景规划，让员工明白、感兴趣，进而产生推行现代项目管理的企盼和行动。企业推行现代项目管理的远景规划可描述为：用一定时间构建现代项目管理体系，在此基础上进行项目管理的基准比较和持续改进，再酌情实施项目化管理。
　　2、构建有效的沟通平台。对任何变革都有大约20%的人支持，20%的人反对，60%的人观望。变革的关键是要以20%的支持力量去影响和争取60%的中间派，并尽可能促使反对变革的人转变态度，接受变革。领导小组在提出远景规划后，须将企业推行现代项目管理的目标、程序、措施、要求等信息传递到组织的各个层面，让员工充分了解项目管理的重要作用及其美好前景，以获得他们的大力支持和积极参与。
　　3、及时配置资源。领导小组必须及时配置成功地推行现代项目管理所需的各种资源。一是要充分利用现有资源，二是要设法获得为推行现代项目管理所需要但现在没有的资源。
　　4、为推行现代项目管理的工作提供战略和政策方面的指导，审查并核准推行现代项目管理的规划，克服在变革过程中碰到的种种障碍。变革管理小组由来自不同部门、不同阶层且有足够影响力的企业内部管理人员和外聘的项目管理咨询人员组成。有关研究表明，一批新型的中层经理人员是公司在变革方面表现杰出的原因，因此，变革管理小组中要尽量多配置具有变革精神的中层管理者。变革管理小组的主要任务是：理解推行现代项目管理的必要性，与领导小组保持一致；协助领导小组制定推行现代项目管理的规划，用适当的方式使其在企业内得以传达；根据规划制定具体的工作计划并采取有效措施确保该计划按时实施；具体组织有关推行现代项目管理的沟通；诊断并解决变革中出现的问题，或向领导小组提出解决问题的建议措施；为各种特别工作小组提供良好的咨询和指导；创造新的工作方法和企业文化等。各个特别工作小组主要由一般管理人员组成，其任务是执行变革管理小组的指令，承担变革活动中的一些具体工作，如宣传发动、培训等工作。
　　
　　规划阶段
　　
　　1、推行现代项目管理的规划。
　　 （1）推行现代项目管理的途径。变革的途径有自上而下、自下而上、上下夹击三种。具体选择哪种途径，主要看它有多少潜在的阻力。如果企业有一大批顽固的守旧者，那么变革的途径只能是自上而下———即采取政治权力和强力。如果企业的员工大多是勇于创新、干劲十足的人，就应允许并鼓励人们学会成为推行现代项目管理的主人，要激发人们确立各自的小目标，把这些小的目标加在一起，企业的目标便可从“基层”出发建立起来。如果中层管理人员成为推行现代项目管理的重大障碍，高层管理团队应将变革策略直接下达到一些枢纽岗位，即“那些通过他们你可以对所雇用的每一位员工施加影响的”低级经理和高级监工。当“下层”开始实施变革的时候，“中层”既承受来自上级的压力，也面临下属已进行变革的事实，因而不得不接受变革。
　　 （2）推行现代项目管理的方式。变革的方式有渐变、跃变、渐变与跃变相结合三种。渐变与跃变之间存在着转化关系，通过跃变实现组织战略和基本架构的飞跃，渐变则是对飞跃后的“平台”进行精益求精的改善。当现有“平台”所能容纳的改善发展到极限时，就意味着下一次跃变的到来。企业推行现代项目管理的方式宜为渐变与跃变相结合，先进行渐进式创新，分析项目管理方面存在的主要问题并研究、实施科学可行的改进对策，再构建现代项目管理体系，使企业的项目管理由混乱逐渐走向成熟；然后进行基准比较和持续改进，使其逐渐由成熟走向卓越，再酌情进行跃变式变革，对企业实施项目化管理。
　　 （3）推行现代项目管理的步骤。企业在推行现代项目管理时不能操之过急，只能循序渐进，可应用包含通用术语、通用过程、单一方法、基准比较和持续改进五个层次的HaroldKerzner项目管理成熟度模型（K-PMMM）来合理、谨慎地设计变革的过程或步骤。成功地达到第一个层次(通用术语)的要求所需时间可能是几个月，也可能是几年。在此期间，需对员工进行项目管理培训和教育，促使员工用通用的项目管理术语进行沟通，了解项目管理知识体系，掌握有效的项目管理工具；利用每一次项目活动实践，使企业从上到下由过去“满足部门的要求”转变到“满足项目的要求”。为了从第二个层次通用过程上升到第三个层次单一方法，需花6个月到2年的时间完成下列工作：在企业形成一种既支持项目管理行为方面、又支持定量方面的文化，使项目管理得到企业中所有层次的支持，使员工意识到项目管理的驱动力和利益既可在短期内获得，也可在长期内获得；在借鉴其他企业成功经验的基础上，开发一种以严格的政策和程序为基础的项目管理通用过程或方法，以便把在一个项目中获得的成功管理经验运用到其他项目中去，同时还应使项目管理原则能够用于并支持企业所运用的其他方法；开发一套持续发展的全员项目管理系列课程，以便项目管理所带来的收益可以长时间持续和提高。企业成功完成第三个层次单一方法是件高难度的事情，所需时间为若干年。在此期间需实施下列活动：用成功执行的示范，把所有相关的过程（项目管理、全面质量管理、协同设计、风险管理、变革管理等）综合为一个以项目管理为核心的单一方法，以更好地实现协同效应和过程控制；鼓励在整个企业范围内接受支持非正式项目管理以及多上司报告关系的企业文化，使单一方法的项目管理工作获得基于沟通、协作、信任与团队工作的协作文化的支持；逐渐形成对应负分担责任的支持。成功完成第三个层次的重要标志是构建了科学可行的现代项目管理体系。第四个层次基准比较是一项持续性的分析和评估工作，需创建一个致力于基准比较的组织，开发一个项目管理基准比较的过程，不断地对同行业及其他行业中的领先企业进行定量和定性的基准比较，为持续改进提供支持。第五个层次持续改进要求企业在每一个项目结尾时建立经验学习文档，从所犯错误中吸取教训，将成功的经验传递到其他项目和团队，不断改进执行的过程及方法。K-PMMM的第三、第四、第五个层次将会不断重复，构成一个永无休止的循环过程。
　　2、规划失败的注意事项。为了避免推行现代项目管理的规划失败，必须注意下列事项：（1）得到高级管理层的支持。（2）加强培训。（3）采用合适的计划方法。编制远粗近细的滚动计划，使推行现代项目管理的团队始终有一个切合实际的计划作为指导。（4）不断地检查修订。（5）不盲目模仿。（6）不过分响应信息。（7）正确对待失败项目的管理方法。项目失败并不一定源于低劣的方法，不切实际的目标或者没有很好地加以界定的领导期望都可能导致项目实施失败。（8）不被表面的成功所蒙蔽。成功地完成几个项目并不意味着组织的方法体系是正确的，也不意味着没有改进的可能了。
　　
　　实施与控制阶段
　　
　　成功的变革既需要科学的规划，也需要有效的实施与控制。变革管理小组应根据推行现代项目管理的规划制定远粗近细的滚动实施计划，明确各阶段的工作思路和实施结果，规定具体的执行者和负责人，有效监控变革的进程和执行情况。信息的收集、传递和处理是有效控制变革并顺利进行的保障。变革管理小组要对各种信息、文件进行规范化管理，及时记录工作动态并及时了解项目管理的真实运作状态，使上下级之间及时进行坦诚的沟通与交流，据此做出科学可行的决策。领导小组对项目进展状况的书面报告及时进行审核批示，特别是对可能引起变革延期、导致预算超支、影响变革绩效的问题做出切实可行的批示。
　　在企业推行现代项目管理是一项系统工程，但在建立评价指标体系和控制标准时，要把相关的管理思想、方法、模式、机制、业务流程、组织结构、员工素质、信息处理、过程控制等全部包括进来是不切实际的，一般将集成方法、文化、管理层支持、培训和教育、非正式项目管理、行为卓越等卓越项目管理的六个基本要素作为关键的绩效指标。推行现代项目管理是否有效的最终评价标准是新管理体系与原管理体系相比、与同行相比的优劣程度。这种比较应当建立在量化的基础上，以确保比较的科学性、公开性、公正性和可接受性。
　　
　　收尾阶段
　　
　　推行现代项目管理的团队在收尾阶段的主要工作有：为项目收尾做详细计划并有效实施；保持项目人员情绪的稳定和精神的振作；搞好项目验收与交接；完成项目合同收尾；做好项目行政收尾；进行内部的项目后评价等。
　　随着知识经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，项目管理的影响力与日俱增，逐渐成为企业的核心竞争力之一。推行现代项目管理是调整和改变组织各要素的企业变革，它的生命期中任何一个阶段的欠缺或管理工作的削弱都会影响其目标的实现，因而企业需综合应用项目管理和变革管理的理论和方法对有效推行现代项目管理进行整体策划和认真管理，以寻求其各个阶段的相互关联、紧密衔接和整体效果的优化。