如何进行项目管理才具有执行力？

     说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。　
  导读：项目执行力，是实现公司经营战略目标的关键点。只有激发出公司员工的激情，营造一种特殊的企业文化氛围，才会有助于执行力的提高。本文就项目开发执行力的界定、项目开发在执行中存在的问题以及如何采取应对措施几方面展开论述，并以事实证明，卓越的公司不仅在战略规划上需要花费时间或努力，并同时表现出卓越的执行力。
  
  （一）案例正文
  我所在的公司是一家集研发、设计、生产、销售和服务的水电控制设备企业。公司规模不大，约80人。公司的项目管理部门成立也只有2、3年时间。
  我以前是技术工程部的副主管，今年年初时，转职项目管理部任副主管。目前我公司的项目管理部应属于弱矩阵型，每个项目的成员来自各职能部门，职能部门主管的影响力和决定权大于项目经理；项目的特点鲜明，每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家，内部要组织设计、生产和服务。
  项目经理在项目启动之初就会制定执行计划表格，该表格由其他关键部门共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。
  盘点一年，展望将来，本人深感郁闷，但是奈何计穷无术，特此请教！
  （二）专家点评
  胡允清：华中理工大学工学硕士，高级工程师，PMP。资深项目管理实战专家、咨询顾问。在汽车、摩托车和IT行业任职近20年，有丰富的项目管理实战经验和团队建设管理经验。为数十家企业提供项目管理咨询和内训服务，主要客户有三星汽车、比亚乔摩托、天润物流、小熊维尼（中国）家电事业部、长虹中山分公司、泰科电子、日精电子等。
  胡允清点评：
  这是项目管理实践中存在的比较普遍的问题。
  判断一个项目组织是强矩阵型组织结构还是弱矩阵型组织结构，并不能以是否成立了一个专门的项目管理部门来简单认定，最终还是要看项目经理和各个职能部门经理是如何分享项目的控制权和项目资源的调配权。在一个近似弱矩阵型项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升等的影响力有限或基本没有影响力，在这种情况下，如何提高项目管理的执行力，我给出一些建议供大家参考。
  （1） 执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。
  （2） 建立一个清晰的项目管理流程是项目管理部门首要的事情。项目管理流程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。如果项目管理部想拥有更多的项目控制权，这时候就可以利用一下公司管理层的影响力了。
  （3） 在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项目的全貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操作性强。尽量主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦上添花了。
  （4） 在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，就如同一根柑蔗，总是断在有结的地方。
  （5） 加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。对工作交付好的成员要及时表扬，对工作交付差些的成员要督促帮助他们改进，我想没有那一个项目成员愿意看到项目经理在电子邮件中向他提出改进建议了。
  （6） 项目结束时，千万不要草草了事，除了收集整理项目文档、作项目总结外，有条件的话，主持召开一个总结会议。没有条件也要发一个电子邮件，宣布项目顺利结束，指名道姓对项目成员和项目职能部门经理对项目工作的贡献和支持表示感谢，如果能从公司管理层争取到一些物质和精神奖励就更好了。如果对达成绩效事先有奖励承诺，就一定要及时兑现。
  项目管理是一门实践性的学科，没有一个方法能解决所有的项目问题。项目经理只有通过项目的实践，不断提高自身的项目管理能力，形成自己的管理风格和人格魅力，才能逐步提高项目的控制能力和项目的执行力。
  （三）项目管理者联盟网友分析
  分析1、题目：职能部门协调　　作者：潘谦
  如果这个办法的实施推力不够，就任命一位副总为主管，推行好了之后，再转由一个项目经理来接手。
  个人觉得这个问题目前是不是不仅仅是流程定义的事情，很重要的是各个职能部门协调的事情。
  如果是一位副总为主管，相信职能部门协调的问题能够解决很多。如果不能做到这一点，作为项目经理必须花时间在各个职能部门的沟通上，首先争取各个部门经理的支持，按时向部门经理报告最新的情况。在这种弱矩阵中，很多项目组员可能都是对于直接的上司（部门经理）比较敏感，对于项目经理到不是特别在乎。
  
  分析2、题目：补充一点建议：强化管理制度　　作者：一孑 (一孑工作室 feiw@163.com)
  应该设法建立管理制度。通过管理制度约束大家的行为。弱矩阵组织结构项目经理的权限很小，很难改变，所以，应该考虑向老总（或副总）推行较为严格的管理制度，从而约束大家，加强各部门彼此之间的沟通与协调，更要有问责制。作为老总一般是愿意接受较为合理的管理制度的，大家只需要按照制度办事就行，如果有问题，用制度说话。但有两点非常重要：一、制度一定要合理、明确、可行。二、破坏制度的人往往是最有权利的人，要有预知。
  分析3、题目：个人建议　　作者：飞泉流水
  这个案例昨天看到，思考了好一阵，今天抽空进行了分析，给了点建议，肯定有不周之处，望和大家一起交流。
  1）、案例中所说公司组织结构是弱矩阵型（不应该是公司的管理管理部是属于弱矩阵型），但从PMBOK上的准确定义，推断应该是强矩阵型，因为具有这样的特点：有项目管理部（PMO），有专职的项目经理（PM），只是在具体工作安排中，没有部门经理权利大，这不能做为弱矩阵的标准。在弱矩阵中，没有项目经理的职位，更不能安排工作，也没行政上级反映项目情况，所以案例中所说公司组织结构是弱矩阵，是个不正确的认识。其实这个认识很关键，因为这能看出公司领导层对公司项目管理的重视程度，个人认为成立了PMO，并有专职的PM，是在公司给予项目管理很大的重视和投入，可能问题的关键是如何让PMO更有效地工作，而不是没有相应权限展开工作，如何争取权力。
  2）、案例中提交计划的制定得到了共同认可，但执行中时常落空，是因为PM权限有限，纠正和处罚难执行。分析计划执行不到位，最终对公司产生了如何的影响，如果公司领导不重视，说明项目执行还是满意的范围之内，以后制定计划可以根据以前项目的执行情况，制定的更加有效和实用。如果公司领导不满意，追问起来，PMO就可以提供数据资料，来说明问题的原因在哪里，让领导根据反馈情况确定补救措施，并根据相应条款进行处罚当事人。PMO的负责人不要总认为问题很多，要从公司大环境来看待项目计划的执行问题，这样可能会更客观公证一些，因为在有限资源下的工作，竞争是难以避免的，保证公司关键项目的资源投入，其它项目的拖延是应该可以容忍的，也可以存在的。反过来说，制定项目计划时，一定要站在公司大环境下，统一规划来分配资源，制定切实的计划，否则计划制定时，就是不断和关键项目抢夺资源，必须项目计划是不可能执行到位的。所以计划执行不到位，有多少执行因素，还是更多制定时的考虑不周，一定要分析清楚，简单一点，根据公司领导的态度和决定，就可以判断出来。
  上面针对案例中提出的问题，进行了二个方面的分析，从分析中得出的观点是加强PMO本身的建设，提高项目管理的认识和运作水平。
  由于案例中是需要建议方案，从分析的观点中，根据个人的知识水平及经验，提出5点建议：
  1）、加强PMO自身建设
  加大PMO自身建设的投入，提高整个PMO理论认识和实践操作的水平，让PMO中的所有PM都成为项目管理专家，也只有专家才能带出专业水平的项目，方法有：出去参加专门的项目管理培训，内部定期组织项目管理的学习交流，针对公司典型项目情况进行分析总结经验教训。
  2）、改进项目管理流程
  改进项目管理的流程及模板，PMO运行2-3年，肯定已有成文的制度和模板，制定一个项目管理的流程和模板改进计划，定期有组织地更新和改进，减少一些人为的要求，让流程更加实用，效率更高，让模板更加自动化，方便填写等。在改进流程的同时，也可以结合项目考核标准进行一定的调整，引导项目人员关注主要问题。
  3）、项目计划透明公开
  计划的制定和维护，要求透明公开，尽可能信息化。计划制定时，让更多的项目成员参与其中，让他们对计划做出承诺，而不仅仅是各个职能部门的经理，这样项目成员会更了解项目情况，认识到工作取舍的优先性，即使经理布置了其它工作，他的心中还是会为项目的执行做考虑。在项目计划制定完成并公布后，放到公司上上下下能经常看得到的地方，并定期（每周）进行进度的更新，让参与项目的职能经理本身也能感觉到项目的压力，同时让公司领导能经常了解项目的进度情况，感觉PMO工作的重要性，虽然更新和公布了项目计划，但项目报告还是要定期提交的，因为影响项目目标的不仅仅是进度。
  4）、建立项目的监督机制
  有了项目的监督机制，能保证项目管理的流程和模板实施到位，虽然有PMO这样一个集体，PM能相互更多的交流和学习，但还是在具体工作上是不能替代的，就必须建立监督机制，帮助PM认识项目中的不足，更客观地评价一个项目的真实情况，建议执行监督的人（QA）最好独立于PM，可以直接受PMO经理或公司高管层的领导。
  5）、提高公司整体水平
  提高公司整个的项目管理运作水平，要求PMO有项目管理宣传培训的计划，在公司内部，不断宣传项目管理的思想，不断培训项目管理的流程及模板，对好的项目实施进行样板学习，让公司所有人都关注和重视项目管理，理解项目管理的作用，成为项目管理的受益人。
  建议就这些，总得来讲，案例的提出人不要郁闷，在PMO内部挖掘潜力，保持积极的心态，在年前制定好PMO明年的整体计划，但也要量力而行，有所重点突破，首先让领导感觉有效果的，逐步形成良性循环，推动公司发展，成就个人的一番事业。
  
  分析4、题目：我们也有这样的问题　　作者：王婷
  这可能是大部分项目经理都感到困惑的地方吧，企业给予的期望值和执行力不对等，导致在真正执行的时候会遇到各种力不从心的困难，这和企业自身的机制有很大关系，也和国内的项目管理机制不成熟有关系。作为项目经理，在很大程度上我们会在执行力上受阻，会受到各个层面各个环节的困难，这也困惑我许久，我所能做的是一个很笨的办法，把各个相关环节组织起来开会确定一些事情。
  分析5、题目：建立制度，加强授权，规范流程，做强势项目经理　　作者：周小姐我觉得您说的这种状况在很多公司都有。
  当项目经理的授权不够充分的时候，项目管理的执行力是很难体现的。在项目早期，当项目经理处于弱势的时候，不妨请分管项目的公司副总级领导担任项目经理（哪怕是一个名誉上的）；帮助落实项目管理流程、绩效考核制度。这一点项目经理必须要说服公司高层，否则做不出什么的。
  另外，很多公司说是重视项目管理，但实际上执行中并不能真的从项目管理的角度来管理，这时，项目经理必须从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，使项目管理真的得到落实，实际上落实的过程，就是变得强势的过程。随着项目管理发挥的作用越来越大，公司对项目经理的授权也会逐步提升。当然，这中间还是有许多工作要做的。
  分析6、题目：理论结合实践　　作者：何清华
  感谢大家从各个方面对我所提出的案例进行了中肯的分析。经过近一年实际工作的磨练，我已经能够深深感到自己需要更深的理论知识作为支撑，正如谭强TX说的好，自身能力是能够左右事情的解决程度的，至少是能够影响项目的发展方向。因此我也决定进一步完善自己项目管理理论的系统学习。为此我已经获得了某高校项目管理在职硕士研修班研读的资格，目的不在于镀金，而在于学有所工、学有所用，以此来提高自身的理论修养，理论结合实际来解决问题，并致力于建筑有自己所在公司特色的项目管理系统。当然在日后的探索和实践过程中，还需要和大家一起进行开诚布公的探讨，希望和大家一起进步。再次感谢大家不吝赐教，祝大家新年快乐。
  分析7、题目：过程清晰，职责清楚，绩效应用有对象　　作者：杨锋雷
  我公司也有专职的项目管理部，6名专职项目经理负责80人开发团队的所有项目。从职能关系上，各资源部门主管的影响力和决定权在执行情况上大于项目经理；
  在项目过程中，我采取以下规则：
  1）项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的决策问题；
  2）项目经理按照项目目标，利用既定资源，完成项目目标；
  3）在项目过程中，如果资源部门需要调动资源，需通过项目管理部的同意。
  4）资源部门负责完成项目的开发目标；项目经理对资源部门提供的资源的工作业绩进行考核；由资源部门应用项目经理的考核结果。应该讲，通过项目流程清晰，职责清楚，可以为项目经理提供充分的Power。
  
  分析8、题目：如何进行项目管理才具有执行力？　　作者：andyplay
  个人觉得这和公司的整体经营策略有一定的关系。从老板的角度来看，企业的组织架构与管理模式始终是为其利润来服务的。就目前公司的规模也许老板认为那种职能型的管理方式效率更高、决策更快，短期内可以带来的利润也更高，而对于项目管理仅仅是期望能够有PM这样一个角色在各职能间起到沟通和协调的作用而并非项目的绝对领导。在这种机制下虽然出现一些问题或项目的延误没人能够承担责任，但我相信项目经理本身也不会有太大的压力和责任，因为权责在一定程度上还是对等的。

     不过，随着公司规模的逐渐扩大，部门体系越来越复杂，公司整体的决策效率会降低，这时，站在项目的角度，就迫切需要一个强有力的小老板--PM来领导一个跨部门的团队来推动项目的进行。项目经理在公司的地位和权力也会逐渐提升，当然所承受的压力与责任也会变大。在这个阶段，项目管理本身也不会仅仅停留在那种人制的水平，而是需要借助各种有效的管理工具和手段来加强项目管理的执行力。在这里，公司就非常需要建立一套切实可行的项目评估机制来对各部门体系进行制约，以敦促整个公司的每个项目干系人能够齐心协力的为项目而奋斗。具体的操作上可以设计一些量化的表格或指标，并借助公司高层和质量部门来全面推行。
  分析9、题目：如何进行项目管理才具有执行力？　　作者：ZX
  案例可以总的归结到一下几个方面：
  1）、人事管理机制
  任何一个人事管理机制的确定都是根据现有的贵公司，现有员工成分和资质，并根据公司现有的人力资源能力来确定的。它同我们所熟知的生产力和生产关系之间的既矛盾由统一关系是相似的；有矛盾就预示这发展，不发展就会没落。
  案例中所说的项目管理部属于弱矩阵型，相信也是有一定特定原因的。要改变它是一个漫长的过程，改变它的动力就是公司和员工的共同平衡发展。
  2）、项目经理个人魅力
  项目经理是一个项目小组的协调者，如何在项目管理过程中：保证内外沟通畅通，妥善协调项目所需要的各个方面的资源，使项目组成员安心乐意为项目做出自己最大的努力。他(她)应具有一定的管理经验和技巧；但其个人魅力也是很重要的。
  绝大多数团队的都会按照团队等级去发展，先是命令指派性团队，最终达到自我管理的主动团队。可以大胆的说：一个项目小组的团队等级很大程度上被项目经理所决定。
  从项目组成员的分调和组成；项目磨合（项目组同公司）；人员磨合(项目组内部/人员原有部门)；项目组制度形成；计划的制定和执行等，一系列的过程和工作项目经理的个人魅力起到了决定作用。
  3）、计划的制定、确认、实施、跟踪、变更
  案例中提到“项目启动之初就会制定执行计划表格，该表格由其他关键部门共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现”这种方式是我所不赞同的，一个计划的制定就是为了指导项目工作的有序进行，但是并不是说项目的进行就100％按照计划进行；任何人的水平都是有限的而且不可能预知到所有项目将来可能出现的问题和风险危机。起初项目计划是必要的，但它并不是一旦制定就不能更改的。
  一个计划制度，必然包括：计划的制定，计划的确定，计划的实施，计划的跟踪和计划的变更。我认为其中：计划的实施、跟踪和变更尤为重要。在对实施的跟踪反馈实施过程中的问题，并对计划进行及时的变更，这样才能够更好的起到计划的真正意义。　
  分析10、题目：提高执行力！　　作者：zheng rong
  一、首先你需要得到公司对项目管理的支持，必要时可是同老板进行面对面的谈话，让老板知道成立一个部门就要发挥一个部门的作用
  二、在同老板交谈完后，你自己要提出一个可行的方案---加强执行力（比如可以提出各职能部门同项目管理有关的人员的考核要把职能部门经理和项目经理的意见结合起来）
  三、同其他部门的相关人员加强联系
  四、在指定计划时同相关人员交流意见
  五、多召开项目管理会议，加强同项目人员的联系
  
  分析11、题目：商场　　作者：谢天
  其实管理二字很容易理解，管：则是管人与事物。理：就是把你所需要的资料和信息整理清楚。说起管理曾经有老总问过我这么一句话说：“你知道管理的最终目的是什么吗？”我当时的回答是：“利润”。他说错：“管理的最终目的还是管理”。为什么不是利润了？利润是物品对企业所创造的价值。也许有人会误解物品还不是由人来管理的吗？没错物品是人员来管理的，但是当你理解管理二字的意思的时候，你就知道物品只是有人把其整理的顺畅、优良、价格定位。但是真正的利润则是商品和消费者之间的一种磨启和介质。其实这之间的问题处于在管理则是管理，销售则是销售。认清楚二则之间的关系就行。现在的企业管理则往往都是以管理来论利润，这是不切实际的一种定位，这样的利润就导致了现在要成立3.15消费者权利日和这么多假货和水货的上市。
  文字[b]说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。