最近,埃森哲可持续性服务部与埃森哲卓越绩效研究院合作开展了一项研究,旨在更好地了解可持续性领先企业采取了哪些举措,为利益相关者带来价值。

　　我们在研究275家《财富》全球1000强企业（半数企业已被埃森哲列为卓越绩效企业）的企业绩效与可持续性绩效数据后发现,50家最具可持续性领导力的企业在股东回报方面也同样超过其他企业。具体来说,这50家企业具有下列特征:

　　与绩效排名后50位的企业相比,这些企业3年的股东回报率平均高出16个百分点。必须指出的是,所有企业在过去3年内的股东回报率都有明显下降。但是,可持续性领先企业的下降态势明显低于其他企业。

　　这50家企业5年的股东回报率明显优于其他绩效排名靠后或居中的企业——分别高出38个和21个百分点。

　　可持续性领先企业在股东回报率方面表现也更为优异,这一现象也恰好验证了埃森哲最新的调查结果强调可持续性至少对企业的财务绩效没有负面影响。

　　这些企业的经验为其他企业提供了启示,即,如何在未来几年中制定可持续性战略,并实现成熟的可持续性。我们制定了“埃森哲可持续性框架”。

　　制定可持续性战略

　　建立或增强可持续性的第一步是制定战略,描述企业意图与行动计划。重要的是,这项战略还能显示出企业目前在可持续性能力上的差距。

　　在制定可持续性战略的最初阶段,企业应当首先了解制定可持续性战略的动机。促进行动的主要催化剂是什么？是为了符合相关法规标准？提高市场份额？削减成本？还是树立品牌形象和声誉？

　　当然,各行业迈向可持续性的原动力各不相同。企业的可持续性战略和计划必须在全球力量与行业推动力的独特背景下制定并完善。未来的可持续性企业不仅应敏锐地意识到当前的风险,还能正确应对未来的挑战。通过了解最主要的趋势,这些企业已准备好战略选择,建立正确的业务模式。

　　在我们看来,要制定有效的可持续性战略,企业应当:培养全局观念,制定优先行动纲领;清晰了解终端客户,用可持续性的眼光“塑造市场”;传承企业的优良传统;培养推动可持续性的领导力。

　　执行可持续性战略

　　可持续性框架的第二阶段注重整合计划的有效执行。我们调查的企业采取多种方式,从可持续性计划中创造价值。不论它们选择哪种途径,为具体计划制定优先次序的能力至关重要。我们发现,企业之所以在可持续性领域落后于竞争对手,是因为它们不懂得哪些计划应当率先执行。许多情况下,企业行动寥寥的原因在于对可持续性的推动力缺乏了解。如果企业不了解降低成本的重要性,它们就会错失改善企业绩效的直接机遇,而其他计划则无法取得如此显著的效果。

　　在确定哪些推动力更重要后,企业将更好地实施具体计划,产生有意义的结果。好的企业采取部分优先计划,企业通过执行这些计划推动价值创造。这些计划对其他企业实现卓越可持续性也有参考价值,只要它们根据各行业的具体情况,对计划稍事修改。

　　此外,确定企业已采取正确结构,成功实施可持续性计划,这一点也非常重要。

　　和任何战略计划一样,可持续性也需要有效管理。而我们发现,许多企业并不懂得如何管理全面而整合的计划,衡量可持续性绩效,实现我们所说的“成熟的可持续性”。

　　我们发现,执行成功的可持续性战略,企业应具备以下能力:管控清晰,责任明确;跨部门合作和知识转让;集中资源,轻重有序;精确的可持续性绩效考核标准;投资回报评估流程。

　　创造可持续性意识的文化

　　可持续性在企业真正成熟的标志是它成为渗透到企业肌理的理念,以及员工实现企业的可持续性战略的共同愿景和努力。我们认为集体理念是企业绩效底蕴的根本要素。正是这种理念推动企业创建可持续性文化,激发企业实现可持续性和竞争优势（310368,基金吧）的愿望。成功创造这种文化的企业都具备相同的特征。

　　可持续性企业的领导者对可持续性目标秉持长期和公开的承诺,并对这一事业的发展开诚布公。更重要的是,他们确保可持续性战略融入整个企业。他们制定流程和制度,方便员工持续改善企业可持续性的举措与业务绩效。他们积极鼓励创新和知识共享,为人才管理工作的开展提供支持,奖励为企业可持续性议程作出贡献的员工。

　　可持续性计划应融入企业日常肌理之中,这样才能有效实施可持续性战略。真正的整合意义重大。整合可持续性意味着:融入核心企业战略;融入环境、社会与经济议题;融入各个运营部门,并协调一致;从设计到运行,融入整个价值链的战略和执行;融入绩效管理举措,利用可持续性指标协助把握利益相关者的期望值,产生直接与间接的业务成效。