绩效考核指标如何与战略挂钩

       企业战略分为公司战略、业务战略和职能战略三个层次，建立战略导向的绩效考核指标体系也应从这三个层次进行考虑。关于战略导向绩效考核体系，从业务和职能战略层面角度分析的较多，而对如何使公司层面战略更有效地转化为各业务单位的绩效考核指标体系的分析却较少。

     实践中，许多企业的绩效考核指标体系主要以工作结果，包括短期的财务结果或数量结果作为工作绩效的衡量标准，与企业战略目标的相关性较低。在设计各业务单位绩效考核指标和标准时，由于影响总体战略实现的一些重要因素没能得到重视和体现，总体战略不能有效落实为业务单位目标，造成总体战略与各业务单位战略的脱节。同时，过分强调财务指标的绩效考核体系也会使管理者产生短期行为。随着经营环境的变化，企业竞争的焦点已转移到对无形资产的开发和利用上，绩效考核中的不确定性因素越来越多，传统考评模式和指标体系难以适应环境的变化和公司战略管理要求，客观上需要管理者设计新的指标去衡量导致成功的非财务的价值驱动因素。

一、战略导向的绩效考核指标体系的构建原则和思路

     战略导向绩效指标体系的建立要按照一定的绩效逻辑，具有明确的导向性。不管公司创造的价值完全属于股东还是与利益相关者共享，战略的根本目的是创造价值。所以在创建绩效考核指标体系时，一定要坚持价值创造原则。

     设计绩效考核指标体系常用的工具主要是平衡记分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI），其中前者影响较大。从总公司角度看，平衡记分卡不仅是绩效评估的工具，还是一种战略管理理念和一套战略管理体系。平衡记分卡所形成的指标体系，是进行战略审核和沟通的工具，还是公司内部资源和能力形成、保持和调配的重要依据。由于典型的平衡记分卡模型的开发是针对一般企业，因而在应用时需要结合企业实际加以适当变通。

     建立战略导向的绩效管理体系，首先要考虑绩效考核指标体系的战略基础。目前在企业中较有影响的公司战略理论主要是以产业结构分析为基础的竞争战略、以资源、知识为基础的核心竞争力理论、基于资源的观点和以客户价值为基础的价值创新战略理论。按照资源论的观点，公司战略就是为了不断获得竞争优势和创造价值，通过对公司拥有的资源和能力、公司业务、组织体制和流程以及它们之间的关系等进行详细分析和评价，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。资源论的观点以其较好的综合性和可操作性，对企业构建战略导向绩效考核体系产生了重要影响和作用。

     建立战略导向绩效考核指标体系，公司总部要根据总体战略要求和各个业务单位的情况，为各个业务单位设立不同的绩效考核指标，这与从业务层面角度进行的绩效考核指标体系设计有着很大的不同。比如，对于人力资源能力这一指标，若通过绩效考核发现，某业务单位目前该项指标水平较低，从公司层面讲也许并不需要该业务单位把人力资源能力提高到与单一业务公司类似的水平，因为公司完全可以通过内部调配更有效率地满足相关标准和要求，美国GE公司就强调从公司层面进行人力资源能力建设与开发。

     此外，根据总体发展战略的要求（如技能转移等），公司可能会要求某些业务单位能力建设一些看似不那么重要的成功因素，以达到很高的绩效水平，最大化公司的总体价值。只有这样，公司总部才可能对目前的资源和能力状况，以及未来应达到的水平有一个清晰的把握，使公司层面战略和各业务单位的绩效考核指标体系之间建立紧密的联系，从而实现公司总体战略。

二、战略导向绩效评估指标体系的构建方法

     为使公司战略与业务单位的指标体系之间建立更紧密的联系，在实践中可以综合应用平衡记分卡和关键业绩指标，构建平衡记分卡／业务矩阵，并根据业务性质、管控模式以及业务战略的不同，来设计和修正各个业务单位的绩效考核指标体系。

1.构建平衡记分卡/业务矩阵，初步建立战略导向绩效指标体系

构建平衡记分卡/业务矩阵具体步骤如下：

     第一步，根据公司战略和业务单位的战略目标，在对行业、竞争对手和业务单位的资源、能力和组织体制与过程等进行对比分析的基础上，得出未来几年业务的关键成功因素（CSF）。具体方法如图1所示。行业竞争重要程度高的因素是行业的成功关键因素，其中企业拥有程度较低的因素是企业应该进行重点改进的，而企业拥有程度高的因素是要保持和不断发展的，从总公司的角度看，也是资源共享和技能转移的重点区域。

     第二步，把这些关键成功因素按照平衡记分卡的学习与成长、内部运营、客户及财务四个维度分为四类，分别填入表1中的适当位置；再根据公司总体战略发展对该项业务的要求及平衡记分卡四个维度之间的驱动关系，增加必要的成功因素，从而形成比较完整的业务成功因素。其过程可以通过一个例子来说明。某公司员工流失率非常严重，经诊断发现主要问题是公司的激励管理制度不够合理。首先，从战略上看属于公司组织体制方面的问题，是关键成功因素，应成为本部门的改进重点；然后分析得知它属于平衡记分卡的学习与成长维度，故在学习与成长维度和组织体制与过程的交叉点填入“人才激励机制”内容。其他因素设定过程与之类似。

     通过这一过程可以看出，该方法是对目前常用方法的重要改进：在选择CSF时，一方面通过平衡记分卡／业务矩阵使得CSF直接与业务战略的关键维度（资源和能力、组织体制与过程等）相联系，相互对照，以保证来源于战略要求；另一方面还进一步运用BSC的逻辑进行了优化，使得CSF选择更为科学合理，从而能够保证KPI体系的科学性。