第一个阶段　设定目标

企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求、以及企 业自身实力的了解，设定企业的战略目标；同时，全面整合企业内外财力、物力、人力等资源，统一工作方向，并设定关键绩效指标。

要完成设定目标的任务，我们需要以下工具，第一为平衡记分卡 （BSC），它将企业的目标分成四个维度：财务、顾客、内部流程、员工能力；第二为关键成功要素（CSF）；第三是战略地图；第四是关键绩效指标（KPIs）。

第二个阶段　建模预测

企业在这个阶段首先按设定的战 略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型；然后通过模型，预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响；最后根据模拟结果，选择最佳企业战略执行方案。建模预测的工具有两个方面：建模工具和用于预测的数学模型。

举个例子。在1998~1999年，戴尔新进入中国，当时的业绩指标是每季度翻一番，而不是每年翻番。为了预测以后的发展，戴尔曾建立了一个模型，包括执行路径、资源配备、盈利计算模型等。在执行路径中关注，走直销还是走分销，或者走直销加分销；在资源配备方面关注：需要多少个销售员？需要在哪个地方设工厂？工厂里面又需要每天的生产额是多少；在盈利的计算方面关注：每个销售员的生产利润如何？他的竞争力又如何？然后通过这个模型来预测企业在采

用不同的战 略执行方案以后，对目标可能产生的的影响。最后根据以上的模拟结果，选 择最佳的战略执行方案。

第三个阶段　计划预算

第二阶段选择了战略目标，第三个阶段需要将战略转化为可执行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标；还需要根据历史数据及战略目标制定部门与集团的预算计划。做计划预算，必须要有一个多层次的、可伸缩性的计划分解工具，要具备绩效指标工具和全面预算工具。

在惠普13年，我对惠普做计划的方法感受很深。这套方法能够帮助惠普将 CEO的战略转化为VP的目标，VP把他的目标写成战略，然后又把这个战略 改成下面的总经理的目标，总经理又把他的目标转成他的战略，然后再将这套 战略改成中层经理的目标，如此层层相推，一直到惠普每一个员工为止。

第四个阶段　监控

在企业、部门、员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪；追踪的结果 与设定的标准做比较，分析其中的差异，并对潜在的问题发出预警；也可与企业外部的标杆绩效 （Benchmarking）做比较。这些工作都是监控的范围。在企业绩效管理中，有一套很好的监控工具：管理驾驶舱。管理驾驶舱是创新的科学方法，能够实时地展示企业的关键绩效指标，能帮助管理者做有效的战略分析。

比如，戴尔在做电脑时，会监控每台电脑的成本架构，详细分析每台电脑成本结构的变化，和其他企业比如 联想比。最后就发现，戴尔除了主板以外，其它的方面都有竞争优势，于是戴尔就把重点放在一项事情上：降低库存成本。

第五个阶段　分析评估

分析评估即通过对财务、制造/ 物流、客户/市场等数据的多维度、深入分析，提供信息，帮助管理者做出实时、正确的决策；分析评估战略目标的实施绩效并将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。 在企业绩效管理中，分析评估的 工具有关键绩效指标（Key Performance Indicators）、商业智能与数据仓库（Business Intelligence & Data warehouse）。

比如，金蝶在2003年的上半年，对汽车行业的客户进行了分析评估，分 析评估的目的是了解汽车行业的客户给公司财务利润上的影响是什么？这帮助我们判断，是不是应该在汽车行业更加加大我们的投入，以做出更为切合汽车行业需求的产品。