尊敬的刘先生：你好！
你很专业啊，提的问题直指流程优化的关键。不是考我吧？开个玩笑，考我也是应该的。谢谢你对我的信任。那我就直说了，是否令你满意，还请直言相告，不当之处那就批评指正。
首先申明，由于不了解你企业的具体情况，回答也只能泛泛而谈。那我就逐个回答如下：
一、流程优化与否，当然用企业的经营指标说话。具体到单个流程，可以用来评价的指标有：时间是否缩短了、岗位是否减少了、步骤是否减少了、创造的价值是否增加了等等。但也不排除有的流程岗位增加了、步骤变多了，但它创造的价值更高了或是令顾客更满意了——这些都是能用来测评的指标。
流程优化是着眼于顾客满意和企业价值增值，如果原有的流程过于简单，优化后增加了新的增值程序也应允许。比如说原材料采购，以前很多单位没有专门的市场调查流程，任由采购员个人说了算。流程优化后，市场调查、商家选择、采购合同草签、采购合同审批可能要分别安排不同的岗位员工进行，流程无疑比以前增加了许多步骤，可是却大大降低了采购价格，甚至还可以防患腐败，对客户、对企业最终价值的实现都是必要的和有益的。
二、流程优化一定要与竞争对手比较。流程优化的目的就是为了获得企业竞争力，如果不能做到优于竞争对手，至少也要向竞争对手看齐。至于如何获取竞争对手的资料，这是企业信息收集流程要解决的问题。
任何一个企业在信息化时代，都必须建立信息收集渠道，进行专项管理。竞争对手的资料属于外部经营信息（相对于企业内部经营信息而言）。在这里要特别注意合法取得，千万不能出现违规违法行为。行业期刊、同行交流，或向行业协会索取，或参观考察，总之要取之有道。如果企业规模巨大，也可以考虑请专业机构提供。企业最简单的办法就是了解市场反应，从第三方评价获得。
三、在企业流程优化的过程中，哪些流程是最重要的或最需要关注的完全因企业实际而定。说关注最有价值的流程等于没说。不过我的建议是这样的：哪些工作是你企业的瓶颈？哪些工作经常吵架？这就是最重要的和最需要关注的。我在企业咨询时屡试不爽。
四、企业流程优化中应该注意以下事项；
1、立足本企业实际，不要强求一步到位，既要考虑流程优化的竞争力，又要考虑流程优化的现实可行性，千万不能超越企业大多数人的心理承受能力和操作能力。
2、不能少数人闭门造车搞优化，而是要集思广益，凡是流程涉及到的岗位都要有代表参与优化讨论，让他们发表意见。这是流程优化后能否具有操作性的前提。
3、流程优化首先要观念优化。要对全体员工进行流程优化创新观念的动员教育。没有观念变化，大家都习惯于服从上级安排，流程就会变得有名无实。流程管理的表现应该是流程说话，到了哪个岗位，就应该哪个岗位做决定，而不是事事都等领导发话。没有员工主观能动性的发挥，流程优化就是空话。
4、进行流程优化之前，最好和所有管理人员签订责任状，首先让大家有心理准备，其次是消除流程优化的阻力。张瑞敏就曾说过：实施流程管理，最大的阻力来自干部。因为他们感到权力被削弱。
5、企业负责人必须自始至终参与领导工作。可以说企业掌门人的观念不变，流程优化至多胎死腹中。
五、怎样才是一个成功的流程优化要从两个方面来说。单就某一个具体的流程而言，判断相对简单，按第一问里面的回答即可解决问题。很显然，你想问的应该是整个企业的流程优化如何判断成功？对吧。这还真得套用一句流行话来说：靠实践和时间来检验。
流程管理是非常有用的管理技术和方法，但任何方法都不能一劳永逸地解决企业的所有问题。更何况刚刚导入流程管理的企业由于人们习惯的阻碍、对新的做事方式的不了解，有一段时间可能还不如不搞流程优化前的效率高。这不是耸人听闻。有个国际化的公司，刚搞流程管理时最初三个月连员工工资都发不出。所以当一个企业决定进行流程优化的时候，一定要顶住来自内外部的压力和干扰，坚持下去，至少坚持半年或一年再来评估，我想会客观和准确一些。因为这时候企业经营业绩指标都出来了，对照检查，变化是好是坏，进步是大是小应该一清二楚。
以上就是我的建议，如果要密切联系企业实际，那就得到企业调查。此是后话。
祝刘先生工作顺利！
张国祥即日
