张国祥:没有观念变化就没有流程优化
今天在我国一著名的革命老区讲公开课，题目是《流程优化与流程规范化》，学员以国企干部居多。主办方告诉我，报名人数高达一百六十人，但为了保证讲课效果，他们压缩了听课人数，最后控制在了百人以内。
在我的印象中，国企不是没有好的制度和流程，管理效率差的根源主要在于观念落后、在于负责人搞特殊。因为国企干部参加者众，我加大了流程创新理念的讲述和交流。我也沿用一贯的开放式讲课风格，我讲课时任何人都可以对我的观点提出质疑和反驳。由于我们实行分组学习，我设置了一个团队竞赛环节，发言分数最多的小组为优胜小组。为了鼓励大家踊跃发言，我还规定对于提反对意见的给予加三分的奖励。
此举效果显著，大家发言踊跃。在肯定大家热情的同时，我也不能昧着良心讲话，有些错误观点会导致流程管理的失败，传播真理也是讲师重要的职责所在。在此列举几例，以正视听。
质疑“以顾客价值为导向是流程管理的根本原则”，说它和“企业价值增值原则”（我放在第二位）是矛盾的，应该企业价值增值是第一位的。我说，是顾客决定企业的生死，没有一个顾客是可以忽视的。流程再造就是从重视顾客开始。没有买方市场的兴起，就不会有流程再造产生。
质疑“流程团队责任共担原则”，应该是专人负责（当然我强调过是分主次的承担）。
我说，一个流程只有最终完成，实现目的才对企业产生实际价值。如果流程上游的岗位完成了任务，而下游的岗位却没有继续进行或进行的不到位，这个流程团队的任务就没有完成，对企业就是无价值的，甚至是浪费。我举“植树节的笑话”为例子，三组人员共同植树，一组挖坑，一组放树，一组埋土，结果第二组因为接待客户没有来参加，也就是没有把树放入坑中，而第一组、第三组都按“要求”“完成了”自己的“任务”——挖坑的把坑挖好了，埋土的也把土埋进去了，就是没有树！
假如这是一项企业工作，按照流程团队责任共同承担原则，我的处罚就是，第三组处罚最重，第二组次之，第一组不处罚也不能得到任何报酬——因为整个团队没有创造任何价值。可是在我们现实的企业中，分配工作不是专人负责，只是到了出了问题需要有人承担时，才找一个替死鬼——此即所谓专人负责。
质疑“企业需要的是忠诚而不是忠臣”，他们说企业需要的是忠臣。我说这是封建思想，应该彻底摒弃。甚至有人建议主办方要开设“下级怎样才能让上司满意”的课程。在这部分人心目中，领导就是一切，一切围绕领导。
他们始终跳不出科层管理的藩篱，一切都要以领导为中心。甚至有人提出这样的请教问题：“报销时总经理不在怎么办？”我说修改流程，不需要总经理审批，会计按标准审批就行了。他们说这是违反制度的。我说流程再造或流程优化就是要修改不合理的制度、改变效率低下的做事习惯。处处唯领导人“马首是瞻”，那就永远无法进行流程再造或流程优化！
中国有太多的“叶公”的子孙，他们都与叶公类似，都说自己喜欢龙，可是当真龙来到面前的时候，他们却害怕了。流程管理就是让企业成龙的法宝，运用得好，你的企业就可以成为市场上的“龙”。可是这条“龙”却否认“叶公”似的领导人的权威！难怪张瑞敏感叹：海尔实施流程再造最大的阻力来自企业中高层，因为他们的权力受到了削弱。
流程管理就是对科层管理的反动，就是一场变革，没有观念变化，就不可能有流程优化，更不可能有流程再造！ |
