深度探析日本乐天的B2B2C商业模式

       导读：B2B2C不只是一个电子商务名词，更是一种商业模式，其精髓是平衡(质与量)和共担(成本与风险)。这一颇具国学所说的“中庸”气质的模式成就了乐天在日本的霸业，而现在，它将到中国市场抢一杯羹。

　　今年6月9日，日本电子商务巨头乐天与百度共同组建的B2B2C合资公司正式对外界宣布，启用“乐酷天”作为其在线服务平台的品牌名称，因为它既是乐天(Rakuten)公司的中文译音，也是一个有着美好含义和充满快乐元素的中文名字。这也是乐天同百度于今年年初宣布共同斥资5000万美元组建电子商务合资公司后的又一新举措，凭借综合各家所长的B2B2C模式，这个乐天占51%的股份、百度占49%的新入局者，必将在本已热闹残酷的中国电子商务市场掀起新的风浪。

　　人们之所以关注乐天，多半是因为其日本电子商务老大的盛名，而百度之所以选择乐天，则是看好其B2B2C模式在中国市场的竞争力。过去，不少人应该已经听说过C2C和B2C等名词，而这些术语都来自于国外成熟的电子商务市场，例如eBay和亚马逊就分别被看为是电子商务中C2C和B2C模式的典范。但是如果将眼光放到离我们更近的日本，占领导地位的乐天则在其商业模式上有不少独到的地方，一些经验甚至更适合中国市场做参照。

　　首先简单介绍一下这位日本电子商务巨头的核心数据：公司成立于1997年，3年后即在JASDAQ(日本股票交易所)上市；截至2009年10月23号，乐天的市值是8129亿日元，而其2008年的销售额是2500亿日元；截至2009年第二季度，乐天已经拥有5900万会员和约29000个商家；在日本所有网站中流量排名第五。

　　乐天模式

　　从战略的角度思考一项业务的架构和定位，“the ability to zoom in and zoom out”是一个必须的素质，也就是你需要有能力一方面能够从十万英尺的高空审视全局；但是另一方面又有了解和关注细节的能力。同时更重要的是，按照不同情况的需要，你知道何时需要调整自己来做这个“zoom in”和“zoom out”。

　　如果从互联网行业来看，“zoom in”看一个问题的时候我们关注产品设计细节，例如交互流程是否友好；“zoom out”看问题的时候则更多需要思考商业模式、产业链、组织架构等问题，下面我们就来解剖一下乐天的商业模式。

　　基本构架：B2B2C

　　根据乐天公司自己的定位，其主营业务乐天市场的商业模式是介于eBay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式，或者可以解释为是网络商城模式。这里的第一个B是乐天本身，第二个B是加盟乐天的商家们，然后由这些商家将具体商品出售给个人买家C。乐天在1997年刚上线的时候只有13家商铺，采用的盈利模式是类似线下商城收租金，每年475美金的“摊位费”。据说后来很大一块的收入成长是来自日本人民对于地方特产的喜好——很多小的城市都有不少历史悠久的小店专营一些当地特产，而这些世代家族经营的小店则通过乐天这个网络交易平台开始慢慢渗透到全国各个角落，也解决了以往买家只有靠亲自到当地才能购买的问题。

　　对于大多数盈利性质公司来说，商业模式说的就是这个公司如何来赚钱，因此如果观察一个已经盈利的公司商业模式最简单的办法就是先看其收入构成。乐天市场的收入主要可以分为广告、交易边际收费、固定收费和其他这四大部分。其中广告收入比较容易理解，例如淘宝的直通车就是类似情况。而固定收费和交易边际收费也是由加盟卖家贡献，可以理解为入驻某大型商场首先要支付一定的固定摊位费，然后如果卖家收入达到特定水平的话还要额外付给商场一定的抽成。从历年数据看来乐天市场的广告收入和交易边际收费都在稳步提升，而从商户处收取的固定费用的占比在下降，这样的营收结构相比目前淘宝几乎全部来自广告的情况要健康很多。

　　核心价值：会员价值最大化

　　看完了乐天市场的商业模式和营收结构，如果将眼光再放广一些到整个乐天集团的战略布局上，还能发现一些值得深思的东西。战略具体是指一个公司需要根据外部环境和自身情况来确定的发展目标和计划，虽然不能保证说一个公司有了好的战略思想就一定能成功(因为还有执行层面)，但是可以说一个没有或者只有错误战略的公司一定会失败。

　　那么乐天公司是如何描述自己的核心战略呢？——“The objective of Rakuten Group is to converge the Internet Services and the Membership Business”，翻译成中文就是“乐天集团的目标在于将互联网服务和会员制模式做聚合。”

　　与绝大多数欧美互联网公司靠流量赚广告收入的模式不同，乐天集团提倡“Maximizing Lifetime Value of Members——最大化会员的终身价值”，这里的收入主要来自给乐天会员提供各式各样的服务中收取的服务费和佣金，然后通过滚雪球效应不断做叠加。

　　战略理念：乐天生态圈

　　这里就不得不提及乐天的生态系统，这个词本来是形容自然生物和它们周围的物理环境之间进行着连续的能量和物质交换所形成的一个生态整体，而一个商业生态系统则可以解释为一个公司和他周围的环境(包括顾客、供应商、竞争者等)形成的一个经济联合体。一些处于业界顶尖的公司都是将如何创立自家生态系统作为重要课题，包括微软和英特尔等都属于过往优秀案例。

　　而乐天集团也提出了自己的一套生态系统——在中心的是目前很庞大的乐天会员数据库，旁边的六环分别是乐天目前的六大主打业务，包括电子商务、旅行业、证券、通信、门户媒体、信用卡和支付，同时在平台层用乐天超级积分(Rakuten Super Points)将各个业务打通，并且有自身的付费平台和银行来做整体支持。

　　从复杂度来看这套生态系统比淘宝之前提出的“大淘宝”战略有过之而无不及，也特别要表扬一下乐天集团对于业务整合的功力，其中好几块业务都是通过投资并购的方式纳入的(乐天集团在2004年收购过携程20%的股份这件事情不少人应该还记忆犹新，三木谷浩史在5年后出手也算是赚了一笔)。乐天目前旗下的公司大约有五六十家左右，如果用一个PPT将它们全部介绍一次估计至少也要一天才能讲完。之所以乐天集团能够这么大胆地进行投资并购估计和创始人三木谷浩史本身及其核心团队的顾问咨询加银行背景分不开。和一些强调专注单个核心领域的领导人不同，三木谷认为将业务分散反而是提高企业稳定性的好办法，这样各个业务彼此间更可形成环环相扣的网络布局，达到1+1>2的效果。

　　在有了乐天生态系统这样一个布局慎密的战略导向后，具体在执行层面是哪些因素导致乐天市场这个核心业务能够快速在日本获得巨大成功呢？作为一个电子商务平台，尤其是乐天市场这种模式本来就是所谓B2B2C的，如何能够更好地为卖家(B)服务是最重要的，因为这才是最终能形成“滚雪球”效应的第一步。在乐天市场里，B2B2C这里的第二个“B”其实大部分是一些日本中小型企业。乐天今天能够成为日本电子商务市场的第一，主要是靠一套多年磨练的独家组合拳，包括：后台管理系统RMS、ECC电子商务顾问和乐天大学等。和乐天市场在卖家里沉淀了多年的种种布局相比，淘宝作为中国的电子商务大平台在这点上其实还是有些差距。

　　乐天经验

　　乐天进入中国市场，对消费者来说无疑是好消息，毕竟淘宝一家独大的局面很可能店大欺客，而乐天携百度加入战局，将直接挑战淘宝和拍拍，而比较一下他们的运营模式，可以发现比较有趣的三点：

　　就和任何一款互联网产品无论设计得多好都需要长期优质运营来保证一样，一个网店也需要店长持续不断地在运营上下功夫，而不是找到一堆商品上架了就守株待兔了。从实际经验看来，即使是商品本身没有绝对竞争力，店铺的整体的运营能力(例如营销活动、客服流程保证等)也完全可以成为另一个竞争优势，这点无论是在淘宝、拍拍或者乐天开店都一样。

　　与在中国电子商务平台上IM工具被大量使用来促成交易不同，乐天市场中买卖家的交流主要还是通过Email或者留言板这些异步交流工具，因此下面列出的秘籍中很多条就是关于邮件营销的。虽然不得不承认在中国目前市场环境下，如果是“购物中”这个环节确实IM更能消除买家不安，但是另一方面，很多购前和购后的沟通环节还是Email这样的异步交流更合理，这里现在看来应该还有些市场机会。

　　之前在国外也注意到如果是一些职业人士(主要是房屋中介、会计师、律师等)都会在登广告的时候贴上自己的照片，乐天市场介绍的一个经验也正是建议店家将自己的本人的照片放到店铺首页上，认为这让顾客有“安全感”。乐天的店铺就有不少店家按照这个建议做了，也许对于中小型卖家确实是个办法(也符合其社会文化背景)。

　　乐天的模式是B2B2C，而要想弄清其中的奥妙，最好是先将其拆开，把B2C和C2C的优劣弄明白，而B2C和C2C的典型代表无疑就是亚马逊和eBay。

　　B2C，亚马逊开创的模式。我进货，然后向C(Consumer)兜售，不论是谁家的货，所有的C都从我这里买入，就我一个B(Business)。C2C，eBay开创的模式。我不进货，我搭建一个平台，让所有的C自己来卖货，同时所有的C自己去挑选一个C或者机构C去买入，C既是卖家也是买家，多对多的形式。

　　两种方式各有优缺点。B2C平台上，买家放心，因为卖家必须保障货品的质量；而既然要保障质量，那么对货源的审核就必须严格，只能挑选那些适合压低进价的大宗商品。而在C2C平台上，货源则相当丰富，毕竟全天下的C都来开动脑筋，全天下的东西都可以卖，蛇有蛇路鼠有鼠路，不同的C有不同的资源和专长。但这样一来，残次伪劣品就在所难免，你不能保证每一个C都想做百年老店。

　　上面说的优缺点是相对于用户而言，对于平台构建者而言还有另一番对比。B2C的成本结构里，不需要品牌费用，因为入的货都是名牌，但需要把顾客都忽悠过来的流量费用，也就是亚马逊和京东商城向Google和百度支付的买路钱；以及物流、仓储等运营费用。C2C的成本结构里，首先不需要物流和仓储费用，因为这些都是由小C自己搞定，流量费用是由平台搭建者(比如淘宝)和小C们分担，小C有足够的动力自己去买流量，也有动力掏钱去分淘宝引入的总流量。品牌费用也如是，淘宝有淘宝的品牌，小C有小C的品牌(皇冠卖家)。

　　总而言之，两个模式确实各有短长，也各有风光。而近年来的趋势是大家都在向彼此靠近，于是进化出了一种新物种：B2B2C。定义一下：平台搭建者引入一定数量的大B，与其紧密合作向小C提供产品，所谓紧密合作，就是共同保证质量。

　　这样做的好处，是集合了B2C和C2C的优点，同时弱化了其缺点。换言之：求得数量和质量的平衡，与成熟的品牌商家共担成本和风险。

　　既然有这么多好处，B2B2C模式也逐渐有成为主流的趋势，就连淘宝这样通过C2C成长起来的巨无霸，现在都开始倾力打造运用B2B2C模式的淘宝商城，而国内追赶这一潮流的企业也是越来越多，发家于B2B2C的乐天想在中国市场有一番作为，未必能像其在日本市场那样横行无忌，联合百度或许正是其模式本地化的举措之一。

　　杭州斯凯网络，是最近一年才涌现出来的黑马，做手机应用，软件下载量上了十亿的数量级，今年一季度利润500万美元，正筹备登陆纳斯达克。斯凯的理念是：“不跟着苹果走”。苹果的AppStore有点像C2C，只要符合一定的规范，都可以上，让老百姓自己去挑选。而斯凯的AppStore，不放开，而是挑选并特意扶植某些有实力的团队，必须确保他们的应用老百姓喜欢并且愿意掏钱，这样才能保证开发者都能赚到钱。也只有开发者都赚到钱，这个模式才是可持续的。

　　盛大游戏的风云计划。之前的大型网络游戏企业基本都是B2C，也就是我去代理一些游戏，然后拿出来给玩家玩，玩家向我付费，我向上游的游戏研发者付费。风云计划的本质，就是陈天桥把自己创立的网游B2C模式换成了B2B2C模式。与一票可信任、有实力的游戏研发者合作，投资并且帮助他们做出好的游戏，然后放到盛大平台上运营，大家分账。这跟斯凯网络的理念如出一辙。

　　淘宝正启动的“第三乐章”计划，即与第三方物流企业合作共建配送中心，以向其卖家提供仓储、理货、拣货、配货、发货，并面向全国范围配送。目前主流的电子商务物流模式是亚马逊的模式，自建仓库和配送系统并出租给大量的B，这些B只需研发和生产，其他工作全由亚马逊负责，称为“FBA”(Fulfilled by Amazon)。此种模式投资周期长、投资金额大。另一种是当当模式，基本是委托第三方物流公司，于是服务质量也都捏在别人手里，参差不齐，时好时坏。而“第三乐章”则是不折不扣的B2B2C，把上面两种缺陷都规避掉。

　　凡客创始人陈年打造的一个新的网购平台V+。其做法是，选择比如李宁这样的高端服装品牌纳入到V+，并由V+后台统一运作。消费者在V+购买李宁鞋，直接向V+下订单后，产品和物流配送并不由李宁操作，而是V+从自己的仓库中直接送达消费者。这也是B2B2C的模式，直接解决了之前作为B2C的凡客的一个瓶颈：凡客作为一个品牌，辐射的产品种类和产品定位是有限的，不可能做到无限延展，所以后台的物流和运营体系所分摊的单位成本不能无限制地降低。而V+集合了一大群大B，随手解决了这个问题。并且，凡客作为一个新的产品品牌，需要承担很大的品牌建设费用，而V+不然。

　　如果把YouTube比作视频领域的C2C，那么Hulu就是B2C，从最近的动态来看，它们都有向B2B2C靠拢的势头。YouTube的特点是量大，但成本也大，广告难卖，一直没盈利。所以YouTube引进大的内容制作机构，让它们直接卖广告或者自己打包卖广告，然后分成。Hulu的特点是量小，但广告好卖，盈利早，不过最近增长遇到瓶颈。如何把量冲上去？当然是引入更多的内容源，给予它们一定的自主拉广告的激励。如果再把目光转到中国市场，土豆和优酷们也都在干这些事情，比如和电影电视机构合作制作节目，合作拉广告。

　　这个单子还可以一直列下去，而总结起来：B2B2C不只是一个电子商务名词，更是一个商业模式。这个模式的精髓是平衡(质与量)和共担(成本与风险)，颇有国学所说的“中庸”气质。(文/《商界评论》杂志 特约撰稿人张威；编选：中国电子商务研究中心云马）