提高B2B企业销售业绩的利器

     对于B2B公司来说，和某些特定的重要客户建立十分牢固的协作关系，至关重要。

　　20世纪90年代中期，全球铝业巨头美铝公司开始在轮子和铸造产品部门投入更多的精力和注意力，为几个汽车制造商开发定制化产品。这项开发工作的结果是产生了一些更有特色的（通常有自主专利的）针对特别版的大切诺基吉普车、福特的超级任务卡车和特长版悍马的铸造铝车轮。最后，该公司与原始设备制造商的合作突破了仅开发新产品的层面，而延伸到了产品推广、营销和售后服务。在过去的10年，美铝公司的市场份额从5％上升到35%。大约在6年前，包装品供应商Sonoco公司投入更多的精力，帮助快餐食品制造公司Lance决定其产品线的理想包装。其中一项改进是在Lance旗下的船长面包等品牌的打包快餐上使用苯胺印刷的包装薄膜。像这样的改进可以极大地降低包装成本，因此Sonoco被Lance评为其“2002年度最佳供应商”。当时，包装品行业内大多数公司增长速度缓慢，或者说正在萎缩，可是Sonoco公司在200l至2004年期间的年收入增长为7％，利润增长为18％。无疑，如此优秀的业绩部分应当归功于这样的协作关系和其他类似的因素。很清楚，协作销售可以带来定制化的产品（如美铝的车轮）或产品和服务的捆绑（如Sonoco的包装），从而为B2B公司带来丰厚的利润。然而，集中的协作同样是一项十分复杂和耗费时间的工作，许多将要成为协作销售商的人未能处理好这种复杂性。在一些情况下，买方和供应方未能发现价值的独特来源。在其他情况下，供应商并没有实现对协作至关重要的跨业务单元、跨地理位置协调。还有一些公司找到了略为成功的方法，但由于资源太过密集，收益不大。由此，根据麦肯锡公司最近的一项对财富前1000家公司200多名销售执行官的调查发现，近半数的协作销售方仅从它们的努力中获得了少许的好处，1/4的公司在那些关系中实际亏损。

　　然而，根据我们的调查显示，通过这种协作举措，主要销售商的收入和利润平均都增长了20%以上。这些公司的执行官首先从很好地了解客户经济学开始，并且让合适的客户人员（从产品开发人员到采购代理商）参与联合战略会议，共同去发现对彼此都有利的机会。他们同时也会审视内部组织的问题——仔细地选择通常来自销售部门以外的协作经理，系统培训该领域的客户团队，有目的地让高级执行官参与，对激励机制进行最好的调整。

　　怎样发现价值

　　一家大型消费品公司的经历突出反映了在寻找有利于双方的合作机会中会遇到的困难。该公司建立了一个客户咨询委员会，它是由全世界各地针对几家大客户的销售人员组成的。尽管委员会成员定期会晤，但是并非全体成员都能够获得有关客户量、收入、价格和利润的数据。即使有时主要的客户通过寻求全球或地区价格交易而提供了机会，但由于委员会缺少知识和客户关系，因此只能做出价格让步。如何改进才能避免类似的陷阱？世界经理人电子商务网讯

　　了解客户经济

　　将该消费品公司的做法与美铝公司、巴斯夫公司做比较，我们可以看到：在美铝，销售团队在客户销售周期的关键时期，每周都要举行会议，并在对客户经济深入了解的基础上发展战略。审查客户的价值链是一个非常重要的起点。在一个非常有名的案例中，巴斯夫公司努力为其汽车原始设备制造商客户寻找新的价值来源，最终赢得客户的油漆库的经营权。

　　要将经济洞察力变成价值链上的具体要素，则需要具体的行业知识。因此，没有什么方法可以替代通过访问业内人士、参加贸易展示会，去发现客户运行的领域中有哪个方面若得到改善则可以产生最大和最快的回报。

　在一个最佳做法案例中，一个耐用消费品供应商进行了深入的末端客户研究，包括了解其中一家重要的零售客户处购买者的购买偏好和模式。因此供应商就可以与客户进行协作，展开长期的产品类别规划，管理产品结构的变化，定制营销活动，改善店内销售和服务水平。

　　让客户参与

　　了解了以上知识，销售团队现在已经准备好与客户人员共同合作。此时，企业间的联合战略会议的作用将非常微妙。比如，美铝不仅组建了由本公司人员和客户人员组成的团队——该团队包括供应链专家、运营经理和能够证实协作举措带来的潜在经济影响的研发工程师，还安排自己的销售团队经常在客户处会晤。

　　若供应商和客户正在寻求公司范围内的机会，那么团队必须包括来自于许多地区和业务单元的人士，这一点非常重要。在极端的情况下，客户的参与和团队的支持会立刻发生在许多行业的交汇处。比如，在20世纪90年代末期，在与禽类处理商和零售商进行了具体的磋商后，希悦尔航空公司对其专利的真空包装流程进行了改进。这个解决方案减少了损坏率以及对包装产品材料的浪费，使得零售商即使在对终端消费者价格不变的情况下仍能将禽类产品的利润提高75％。这项解决方案与其他的协作创新使得希悦尔自2000年起销售额上升了24％。

　　如何塑造成功的协作销售团队

　　在与客户初步接触的前后，供应商的内部组织问题都可能会给成功设立路障。根据地理或产品划分的业务单元主要只关注它们自己的责任，通常它们单元内部的流程也很少，它们也很少有耐心进行一些虽有利于整体但不利于其自身损益表状况的协作工作。因此，同一个供应商不同业务单元的销售人员在接销售电话时可能互相撞车。甚至，不同业务单元的销售人员会向同一个客户推销不同的产品和服务。所有这些行动都可能破坏客户对协作关系带来的“一面性”的期望。

　　以一家大型服务公司试图让客户参与全球运作为例。当客户的业务单元领导有了采购权之后，情况就出现了问题，因此供应商就很难通过跨业务单元协作的方法找到机会。在进行了持续12个月的努力之后，供应商仅抓住了5％的潜在机会。世界经理人电子商务网讯

　　有效的合作取决于有丰富经验的、能够消除障碍、统一各方参与者的客户关系经理（或协作经理）。此外，成功的销售团队还需要受过良好培训的跨职能团队、高级管理层的帮助和能够让所有人共同努力的激励机制。

　　选择正确的协作经理

　　虽说协作经理当然需要能与客户打交道，但他们必须要胜过那些死缠烂打的销售人员。由于供应商总收入往往会和某次重大的协作销售息息相关，所以，协作经理候选人必须是位能干的业务经理，但一些高业绩的销售人员不一定有这样的特质。此外，协作经理必须获得他们自己的资深领导和客户的尊重。衡量一个人是否能成为协作经理的重要标准包括：他是否有跨职能部门、业务单元和地区的个人网络，从而能够根据客户的特殊需求来安排资源？他是否能够与客户组织内的相关高级执行人员进行战略业务讨论？

　　发展客户团队

　　若没有强有力的支持骨架，协作经理很难成功。典型的客户团队成员必须有深广的产品知识、工程专业知识、快速和有利地达成交易的定价能力、谈判和简化跨业务单元合同书写的法律技能和推进售后支持的服务经验。确保一个团队有必要的售前和售后的专业知识意味着需要许多成员，通常要10个以上，有时多达50个。

　　让资深执行官参与

　　有时资深领导的口头承诺是让整个组织关注协作工作的起点。此外，在一些成功的协作销售商处，总有一个或多个资深领导监督核心客户关系。比如，在博世公司，11个高级总裁中的每一位都与一名主要的原始设备制造商客户联系在一起；IBM则引入了由高级总裁牵头的单独团队，关注重要的客户。

　　美铝公司也为此专门维持了其协作客户关系的虚拟团队。这个团队由业务单元的资深领导资助，这些领导发挥了积极的客户管理作用。此外，在2003年，该公司创建了首席客户执行官这个职位，以监督所有业务单元。

　　当通用电器的董事长兼CEO伊梅尔特还在GE塑料集团任职时，他每周都会安排与每个销售执行官进行通话，总结客户计划和处理任何问题。他还一直强调，每周要访问一名重要的客户。伊梅尔特的亲自参与，让客户认识到他们是重要的，也让内部团队意识到协作工作是重要的。这种工作方式也使伊梅尔特与销售团队每日面对的挑战密不可分，有利于消除前进道路上的一些障碍。世界经理人电子商务网讯

　　高级管理的第2个重要作用是让人们对合作的目标负责——这个角色可能是协作经理无权扮演的。因为高级领导可以敦促销售团队建立和实现增长目标，平衡提供产品的范围。

　　建立激励和补偿机制

　　此外，许多盈利的协作会对某些单个业务单元的资产负债表产生负面影响。因此就需要经常使用内部会计机制来补偿这些业务单元或运营公司。公司决策层应召开定期的跨团队会议，以尽可能地预先把摩擦突显出来，从而避免不利于生产率的行为。