前些日子，老板断然决定，今后所有子品牌前面必须加上集团品牌名，实施集团单一品牌战略，让受众只记住集团一个名字，子品牌命名全部采用主副品牌形式，即“集团品牌+副品牌+产品属性”，或者“集团品牌+产品属性”格式。

　　没过多久，老板开始察觉到有些不妥，因为加上集团品牌后，有些子品牌变得过长，不易于口传，也不方便记忆，再就是原有的品牌在市场上流传多年，认知在受众心目中已经根深蒂固，品牌前面突然多冒出两个字，一时倒弄不明白这两个名字之间有什么关系了。

　　尽管由于行业关系，品牌名称的改变对销售影响并不大，不象IT或快速消费品行业品牌指定性消费很强，因更换品牌名或LOGO对销售震动太大而不得不启用兴师动众的“换标运动”。但是，该公司品牌战略从起初散乱无章的多品牌到单一品牌，又再次回归到原有散乱品牌格局下的举动说明，该公司在品牌驱动选择上的努力与尝试以失败告终了。

　　谁具有更大的杠杆力？

　　集团品牌驱动，是一个让管理者头疼的问题。为了从总体上尽可能削减推广投入，缩短新品牌产品进入市场的导入期，建立集团品牌与子品牌的有效关联，管理者一直在考虑某阶段到底是通过集团品牌推广拉动各子品牌生意，还是用各子品牌的推广烘托集团品牌，提高集团品牌的张力，以更有力的为现有子品牌与未来新子品牌的生意积蓄力量。

　　曾经有段时间，该公司高层一厢情愿认为将广告费集中推集团品牌，可以避免广告费分摊在各子品牌上僧多粥少，以至各品牌都没能做透的局面，还不如将有限的预算集中在集团品牌上，以集团品牌带动各子品牌的生意。可是，事实证明，这是一个过于超之过急的决策。

　　由于各子品牌产品内涵丰富，以集团品牌诉求呈现的平面广告和电视广告，根本就无法进行清晰表述，即使是信息承载量较大的电视专题片，也难以在几十分钟内清晰表述各子品牌的产品内容。并且过多的信息集中阐述还导致了受众记忆模糊，不少人将属于子品牌A的产品当作是品牌B的，给各子品牌的品牌推广和生意促进带来了很大的困扰。

　　更根本的原因是，该公司在当时状况下用集团品牌来驱动子品牌的生意成长，时机并不成熟。因为该公司的集团品牌知名度并不高，在市场上也不具备号召力，各子品牌与集团品牌之间也未形成整体的板块概念，相互之间的关联度不大，突然以一个集团品牌将各子品牌的产品打包组合在一起集中呈现，传递出来的信息往往让人不知所云，不知道该品牌想说什么，给人感觉是好像什么都想说，但又什么也没说透。

　　希望抓住重点，“以一带十”的传播思想无疑是正确的，它可以将有限资源集中在重点产品上，带动整体生意面的提升。但是管理者在选择承担“以点带面”重任的重点产品或品牌进行推广时，需要反复谨慎的问自己，这个品牌或产品，是否能担当起“以点带面”的重任，它有这种杠杆力吗？

　　集团品牌推广的真正目的

　　世界品牌实验室分析:管理者需要追究进行集团品牌推广的真正目的所在。在一个公司发展的最初，公司品牌与产品品牌往往是一致的，管理者实行的是单一品牌战略。随着公司业务量的提升与业务单元的多元化，品牌也随之多样起来，管理者开始尝试实行多品牌发展战略，公司也随之集团化，公司品牌顺势升级为了集团品牌。

　　这个时候，在一部分行业里，考虑集团品牌推广对各子品牌生意量的提升没有多大帮助时，管理者会考虑淡化集团品牌推广，以各子品牌的推广为主，以集团品牌为背书，甚至有时候集团品牌连背书资格都会被取缔。而在另一部分行业，集团品牌与子品牌的成长相辅相成，关联紧密，集团品牌强大起来后，不仅可以加强现有子品牌的品牌力，而且可以为后续以集团品牌为同一调性的品牌延伸作好铺垫。管理者为了在有限资源下，处理好集团品牌与各子品牌的发展关系，必须长远规划集团品牌与子品牌驱动难题。

　　推广集团品牌，最终是为提升各子品牌的品牌力与生意量而努力的，集团品牌本身并非一个单独的盈利业务单元，它的存在与成长是凌驾于各子品牌之上，为各同一调性的关联子品牌服务的。选择以集团品牌驱动子品牌，还是以子品牌驱动集团品牌，最终取决于谁对各品牌的生意成长有着最大的杠杆力。

　　在企业的成长尚未达到一定规模时，启动集团品牌推广更多的是在冒险，因为集团品牌主要是在向外界展示一个集团的形象、实力、精神与主张，是“务虚”。它与集中于产品层面的“务实”推广有所不同，产品推广是叫卖实实在在的产品或服务，必须有鲜明的卖点和支撑点，它的广告表现是在促动人们去购买，而不是集团品牌的推广目的：促动人们去认知、认同、理解与接受。

　　集团品牌与各子品牌推广脱节

　　“务虚”最终是为了“务实”。如果在实体盈利产品没有成长得足够强大时，启动集团品牌推广是没有什么意义的，集团品牌推广是为产品推广“锦上添花”，不是“雪中送炭”。集团品牌推广是希望借助人们对集团品牌的认同和喜爱，爱屋及乌喜欢上集团下辖的各品牌产品，并进而在产品品牌的推广鼓动下产生实质性的购买消费欲望。

       因此集团品牌与各子品牌的推广过程，往往会经历一个先由各子品牌推广提升集团品牌，然后等各子品牌生意发展到一定阶段时，启动集团品牌，提升集团品牌的知名度和美誉度，最后再通过集团品牌日益提升的品牌力反哺现有各子品牌的生意发展，或促进同一调性下的集团品牌延伸，为新品牌推广与快速入市助力的过程。

　　这似乎是一个理所应当的发展过程，但遗憾的是，在处理集团品牌与各子品牌发展问题上，很少有管理者会有意识的进行清晰长远的规划。

　　大多数集团品牌会有一个凌驾于各子品牌之上的CI体系，有着自己独立的LOGO、视觉与理念行为系统，这个CI系统耗资不菲，可恰恰在具体执行时，集团品牌的标识与理念体现近乎于摆设。各子品牌经理人对外宣传时，要么会将集团LOGO摆错位置，要么对集团LOGO的标准色与字体把握不准，甚至有些根本就不用集团LOGO与字样，没有一丝一毫的集团品牌信息。

　　同时，在各子品牌产品的活动推广、广告宣传和公关策划上，几乎看不到集团品牌的影子，所有的子品牌活动不是在为集团品牌资产的累积加分，有些与集团品牌定位与发展方向相悖的子品牌活动，甚至是在为集团品牌减分，因为它会混淆人们对集团品牌的统一认知。

　　管理者应尽可能进行策略思考

　　世界品牌实验室分析:比如国内某集团下的休闲娱乐子品牌，它对市场最大的吸引点在于它的生态环境能够让人们逃离繁华都市之外，与大自然亲密接触，以获取放松愉悦的心情和沉醉大自然的美感。这是它的品牌发展方向，也是与整个集团品牌发展相呼应的结合点。按道理说，该品牌管理者应立足于这个方向进行系列推广策划，在促进子品牌资产提升的同时也为集团品牌加分，在各宣传物料展示与品牌方向上尽可能多的考虑集团品牌。

　　可事实并非如此，该品牌的管理者策划了大量与品牌方向无关的活动，如策划将网络小胖请到现场进行恶搞活动，纯粹以新闻炒作来片面提升品牌知名度，对整体品牌美誉度的积累与品牌联想的一致性不仅没有丝毫助益，反而有损受众对该品牌的一贯认知，降低了人们对该品牌的消费品位，是名副其实赚了吆喝伤了品牌的策划。虽然该策划赢得了大量的媒体跟踪报道，但在整体品牌策略把控上却是非常失败的。

　　策划上成功，策略上失误是品牌管理者最容易出错的营销盲点。如果管理者一味好大喜功，追求策划的轰动与火爆，而不冷静的从整体品牌发展的策略层面，从当前品牌发展的实际生意需求角度进行考量，管理者很可能辛苦所做的一切工作都是无用功，有些策划不仅是无用功，而且对品牌长远发展有害。

　　当一个管理者每天奔波于繁杂琐碎的事情而无暇思考时，处境是相当危险的，因为他匆忙间所做的决策极有可能是错误的决策。决策错误是根本性错误，在方法和手段上弥补再多也无济于事，只能将一件错事的影响力放得更大。

　　疲于奔命并不是管理者所想要的，每个管理者都想将每天20%时间用于处理工作琐事，80%时间用于决策性问题思考与交流，但这种理想状态往往很难达到。在中国大多数企业特别是民营企业，一个管理者包揽从策略思考、方案提议、决策、执行与评估的全过程并不是很奇怪的事情。向HR们申请添加人员编制几乎不可能，因为有管理成本的预算限制，大多数企业老板就是希望他们所雇佣的管理者们能每天满负荷、甚至超负荷工作。

　　建立集团品牌管控业务流程

　　在这样一种极端的组织状况下，管理者要想减少决策性错误，就必须努力构建集团品牌管控模式，靠业务流程改造与规范化、制度化的作业方式来分散决策风险。

　　建立一个有章可循的集团品牌推广预算是必不可少的。集团品牌应与各产品品牌一样，建立起专门的预算，有着独立系统的推广方式和考评系统。至于集团品牌究竟该设定多少比例的推广预算，考虑到集团品牌是非盈利的“务虚”品牌，难以与销售挂钩，对它的推广应依据它的年度推广方案成本进行倒推，以确定大致预算额。

　　同时，管理者应着手进行集团公司与各子品牌管理部门的业务流程改造，明确责、权、利，明确彼此的工作职责、权限、分工与业务工作流程，将活动、广告投放、公关、设计、调研等核心传播业务的流程进行详细的规划，由何处起，到何处止，由谁提交、由谁决策、由谁监督考核进行细致的规定。只有流程理顺了，责权利清晰了，各公司、各部门、各岗位同事才能协同在一起，为一个共同的目标解决而奋斗，组织的沟通与执行才能高效。

　　否则，由于组织流程障碍，无尽的推诿扯皮、信息传递失真、相关监督与决策环节缺位等，都会让集团品牌管控的工作大打折扣。在一个规模庞大的集团公司，跨部门沟通与作业仅靠各人自觉而缺乏制度上的规范与监控是不行的。如果连集团LOGO这样一个简单的使用规范都难以很好地在组织执行下去，那管理者就有相当必要反思一下组织流程重塑问题了，因为管理者若连这个问题都难以解决，又怎能解决更深层面的集团品牌与各子品牌各阶段在推广上的有效互动呢？