随着21世纪第二个十年的到来，中国经济快速发展的势头没有丝毫减弱的迹象，但众多的中国制造企业却还苦苦徘徊在全球产业价值链的末端，从廉价人工和土地的集约,到大规模投资和大规模生产的世界工厂，中国企业如何突出重围，迈向知识密集型产业，以品牌和创新驱动经济发展?让我们先看看几个案例。

　　案例1：

　　2010年4月，国际汽车业巨头戴姆勒-克莱斯勒与奇瑞合作生产“道奇”小车的消息令人喜忧参半：喜的是奇瑞可以借戴克之力推动本土品牌;忧的是合作方式是“贴牌”，而且全部用于出口欧美。也就是说，奇瑞造的漂亮小车身上将贴上“道奇”的标志，而不会出现“Made in China”和奇瑞的品牌标识。

　　说白了就是戴克虽然看上了奇瑞的制造能力，却看不上奇瑞的品牌。用国内知名汽车分析师贾新光的话说，这是戴克给整个中国汽车业定了位——质量还行，品牌不行。

　　案例2：

       　吉利集团2010年初以18亿美元成功收购沃尔沃汽车，获得沃尔沃公司100%的股权、沃尔沃品牌以及沃尔沃在瑞典和比利时现有的工厂，揭开了中国民营企业海外并购史上的光辉一页，同时创下了又一个中国汽车业的历史之最。但在众多海内外媒体闪光灯淡去后，摆在李书福面前的是一条比花了18亿美元收购沃尔沃更复杂、更艰巨的漫漫长路。如果收购沃尔沃只能说仅仅走了20步，那距离成功整合还有80步的距离。而在接下来的80步，从过往案例来看，中国企业走得大都非常坎坷，最终获得成功的并不多。经济学人信息部于2010年发布的一项就“中国企业海外并购”的专项调研中，82%的受访的中国企业高管最感到担忧的是他们缺乏海外管理经验，认为在海外投资过程中，缺乏管理技能是中国企业面临的最大挑战。

　　一.“OEM” 困局

　　“贴牌生产”一词源自OEM (Original Equipment Manufacturer) ，在我国从不同角度被称为“贴牌生产”、“代工生产”等等。虽然称谓各异，其本质都是指拥有优势品牌的企业为了降低成本，缩短运距，抢占市场，委托其它企业进行加工生产，来满足对产品质量、规格和型号等方面的要求，生产出的产品贴上委托方的商标出售的一种生产经营模式。

　　OEM从上世纪80年代落户中国至今，因着其本身的特点曾经给中国企业带来过很好的成长机会。但是OEM也携带了很多阻碍中国企业进一步成长的因素：

　　首先，OEM产品多为劳动密集型的初级产品，价格低、产品需求弹性小、利润空间小、常常受制于人等。贴牌生产的优势是短暂的，一旦客户更换供应商，中国制造企业将面临巨大的运行风险。

　　以戴克和奇瑞合作的案例来看，对戴克来说，选择在中国生产，冲的是低成本，而出口国外要赚的是高卖价与低成本间的高利润。显然，高价格是奇瑞完不成的任务，只能由知名品牌“道奇”来完成。而这也意味着奇瑞只能收取生产环节的微薄加工费，而无法分享销售市场的暴利。

　　2009年百年一遇的金融危机袭来，让中国的OEM产品遭受重创，最先“受伤”的是中国的出口贸易，“受伤”最严重的也是中国的出口。2008年10月，中国出口同比增长了19%, 11月陡然下滑至-2.2%。时光进入2009年，降幅从个位数扩大至两位数，5月份达到了-26.5%，创下了当年月度最低值。从全年来看，中国出口走过了空前艰难的一年。尽管2010年开始，全球经济逐步复苏，负增长的情况逐步消失，但是中国OEM生产和出口贸易要想朝着连续性、稳定性的道路发展，依然前路坎坷。

     其次，由于世界市场的需求仍然难以预料，人民币升值，劳动力市场变动等因素正在制约企业接单。2010年6月19号，在重重升值压力之下，中国宣布将增强人民币汇率弹性，这是继2005年7月21日中国实行浮动汇率制度后，对人民币进行的再次汇率改革。这次汇率改革让人们担心，人民币将可能小幅升值，中国一些低利润率的劳动密集型行业的出口将会面临迅速下滑的局面。

　　最后，我们再来分析一下在OEM模式下，中国企业在整个行业价值链的地位：

　　沃尔玛在全球范围内直接和2000多个供应商的5000多家工厂有订单来往，其中有大约4000家在中国。不管是小城镇还是大都市，沃尔玛源源不断地把“中国制造”—其中大部分甚至没有生产工厂的名字，产品上只有一条条条形码，代表着“我属于沃尔玛”—输送到各个家庭，拿一双中国广东制造并最终在美国沃尔玛销售给顾客的鞋子为例(参考下图):

　　以鞋子从生产到最终销售的过程中产生的利润为30元计算，那么研发和贸易商可以各赚10元，终端渠道赚5元，而人工和原材料只能平分剩下的5元，而其中人工的毛利更是少之又少，还不到1元。

　　所以尽管这些商品的价格低到离谱，但国外贸易商从中国采购的利润空间却依然非常可观。在2010年的春季广交会上，中国制造厂商纷纷要求涨价，但是大部分商品的定价依然掌握在贸易商的手里，他们依然把价格压得很低。在这么多不确定因素和有限的利润空间下，中国企业想要转型真的是举步维艰。

　　二.品牌战略迫在眉睫

　　目前，中国制造的发展集中体现在“量的方面”和硬件设备上的投入，但在附加值更高的环节方面却没有大的提升。比如，我们的品牌意识淡薄，品牌观念滞后，品牌建设资金投入不足，外部支持不足，此外缺乏核心技术，充满了困难和险阻。企业长期从事贴牌生产，不可避免地在思想上产生依赖性与懒惰性，进取心逐渐消失，成为单纯的生产车间，而核心技术还是掌握在发达国家手中。随着我国劳动力成本和原材料价格的不断提高，OEM生产的竞争优势已经逐渐失去，原本不大的利润空间进一步受到挤压。同时随着经济全球化进程的加快，越南、柬埔寨等发展中国家的投资环境不断改善, 中国制造企业所面临的国际竞争将进一步加剧。跨国公司将在全球范围内选择更廉价的劳动力和原料产地，贴牌生产面临着严峻的挑战。后OEM时代的中国制造企业该如何面对这些挑战、使自己立于不败之地?

       针对我国贴牌生产所遇到的重重问题，不少国内的专家提出了自己的观点和建议。其中，创建自主品牌和海外并购是我们常常听到的建议，但是这些建议的可行度是怎样的呢?

　　培育自主品牌固然是中国贴牌生产走出困境的一条有效之路，然而这种模式因为本身的一些特性并不能适用于所有的中国企业。衡点品牌认为创建自主品牌虽然是一种行之有效的方法，但是要建立起一个成功的品牌包括品牌塑造，品牌管理，品牌推广，品牌维护等众多步骤。任何一个步骤出现差错都会影响到品牌形象，进而危及到企业的生存和发展。而且，对于企业来说，建设品牌的每一步都需要企业大量的资金投入。自主品牌的培育并不是靠一朝一夕就能成功的，需要很长一段时间的品牌培育和长时期的投入，因此面临着巨大的风险，无法保障资金投入的回报率。除了高风险投入之外，事实上，很多企业对于自创品牌所需要的庞大资金、专业人才以及操作经验缺乏。

　　其次，伴随着中国经济的快速发展和政府出台的一系列政策的鼓励，越来越多的中国企业开始走出国门并购海外企业，尝试着跨国并购。本文之前提及吉利集团18亿美元收购沃尔沃汽车就是个最新的案例。2009年9月，中央政府最终确定了“七大战略性新兴产业”，并多次提及鼓励中国企业走向海外。此后一段时间内，政府多个部门表示要在税收、财政以及金融政策等方面加大对“走出去”企业的支持力度。 其实早在1999年，政府就提出“走出去”的战略，表露出希望国内企业成长为国际企业的意愿。但事实是，有经济实力进行海外并购的中国企业占极少数，而有经济实力，又有海外并购能力和整合能力的企业更是少之又少。

　　基于上述因素，很显然并不是所有企业都可以走从贴牌生产到培育自主品牌或海外并购的道路的。结合中国企业的实际情况，衡点品牌引进一种更加行之有效的模式来协助中国企业逐步摆脱OEM业务带来的局限，即品牌授权模式。

　　三.品牌授权蓄势待发

　　品牌授权又称品牌许可，最初起源于欧美国家，是拥有品牌的授权商将自己的品牌通过合理形式授权给被授权者使用，而被授权者通过使用知名品牌的现有价值，包括品牌的观众认可度等等保证自己的产品符合品牌所要求的质量保证的基础上为产品创造更多的价值，通常是拥有一定生产、销售规模和资历的生产商。就全世界范围看，品牌授权业已成为一个近二千亿美元的产业。目前，欧美国家品牌授权已经发展得相当完善，许多企业都把品牌授权看作市场营销的重要工具，甚至可以说品牌授权已经成为现代最有效的市场推广和品牌延伸法之一。但是在中国，品牌授权刚刚起步，还有很大的市场空间。

      品牌授权与OEM的本质区别在于, 品牌授权是授予国内企业品牌使用权，国内企业完成产品开发、生产、营销的全过程。与OEM相比，中国企业从附加值最低的制造环节，逐步向附加值更高的品牌营销过度，将销售利润的大部分留给中国企业。衡点品牌总结了品牌授权可以为中国企业带来的价值主要包括：

　　1. 通过品牌授权使企业的产品即时获得消费者认知。产品本身的质量固然相当重要，再与知名品牌结合，更能迅速获得消费者的认可。

　　2. 强势知名品牌对最终消费者的影响力，使生产该品牌的产品公司在与经销商或零售商谈判时具有更强的价格掌控力。

　　3. 国际知名品牌具有品牌溢价，从而可以获得相比竞争对手更高的价格，避免陷入价格战的泥潭，提高企业的利润水平。

      4. 强势品牌早在顾客中建立的广泛认可度，从而相比自创新品牌投入少，效果体现得也更加快捷。

　　5. 可以最有效地学习知名品牌的经营模式来带动企业自有品牌的发展。

　　6. 从企业发展战略的角度来看，中国企业且可以借助知名品牌的影响力与海外销售渠道建立良好的关系，最终达到在海外渠道销售自己品牌产品的目的。

　　7. 相比于海外并购，品牌授权成本低、风险低、难度也低得多。

　　四.整合品牌资源, 释放品牌价值

　　借用“他山之石”的目地是借国际知名品牌来支持中国企业在海内外市场的开拓，提升企业在整个价值链中的地位，以获得“站在巨人肩上”的效果。“他山之石，可以攻玉”，原本的释义是别的山上的石头，能够用来琢磨玉器，比喻别国的贤才可为本国效力。在品牌授权的领域，以及在含义更广的知识产权授权的领域，这个人人皆知的成语被赋予了一层新的含义。那就是别国的品牌，别国的技术可为本国的企业效力，实现中国企业从以加工贸易为主的“中国制造”模式，逐步迈向以科技创新、品牌营销取胜的“中国智造”。

　　我们来看衡点品牌的一个成功案例：

　　总部在北美，塑料眼镜镜片创造者的Signet Armorlite 公司，在镜片业内以其渐进变焦透镜技术和顶级的质量为人称道，但是他们缺乏一个广为人知的消费者的品牌，在开拓市场时遇到了强大的阻力，同时其市场营销成本又居高不下。与此同时，柯达是全球历史最悠久、地位最稳固的消费者知名品牌之一。柯达品牌产品涵盖照相器材，如镜头等。

　　衡点品牌经过详细的调研和评估，认为柯达品牌在眼镜镜片领域具有很好的品牌延伸性，同时柯达品牌在全球消费者心中有很高的知晓度和美誉度。Signet Armorlite 公司与柯达品牌授权合作可以说是天作之合。在2001年，由衡点品牌全权负责，双方签署了全球独家的品牌授权协议，不久之后，Signet Armorlite向市场投放了一系列柯达品牌的透镜产品，如柯达单光透镜、精密透镜和特别渐进透镜等并获得巨大成功。

　　目前Signet Armorlite公司在全球拥有大约550家专门的柯达中心店铺，还有更多门店正在建立中，在全球渐进变焦透镜市场中占有重要的一席。(从1985年至今，衡点已经成功完成了200多项品牌授权业务，我们运作的品牌授权产品销往全球70多个国家。

　　2007年，衡点品牌在上海设立分公司，携丰富的品牌资源和深厚的运作经验，将品牌授权业务延伸到亚洲。针对中国企业的独特需求，衡点品牌在传统的品牌授权基础上又将推出一个新的业务模式，即品牌授权转品牌收购业务，即先品牌授权后收购品牌。简单来说，中国企业以品牌授权的模式获得国际知名品牌的授权，在品牌授权项目的成功的前提下，中国企业将有机会以预先商定的价格，分阶段购买并最后拥有该品牌在中国的商标所有权(具体的战略模式会在衡点品牌之后的相关文章中进一步阐述)，最终实现中国企业从“中国制造”到“中国智造”再到“国际品牌，中国拥有”的完美跳跃。【世界经理人-品牌频道】