突破集团品牌管理瓶颈的利器分析

    企业需要解决的问题，投标单位没有真正理解，从而也就拿不出一个好的解决方案。问题出在哪里呢？根据我的观察，问题出现在两个方面。

　　一方面是企业表达不清楚自己要的是什么，主要是不清楚自己处在品牌发展的什么阶段，面临的主要问题是什么，于是眉毛胡子一把抓。一会儿觉得是战略出现了偏差，一会儿又对标志看着不顺眼，一会儿又觉得企业文化太模糊，等等。我看到的一个品牌招标文件从组织架构、企业文化、形象设计、管理体系、宣传片、网站设计、传播策略、品牌培训等等，都放进去了，把咨询公司、设计公司、公关公司、品牌管理公司也都吸引来了，结果是招标单位觉得每家都各有所长，但又认为没有一家能满足自己真实需求的。

　　另一方面是提供品牌服务的专业公司能力有限。企业品牌管理是一个体系，在这个体系中，品牌服务商是有专业分工的，很难由一家大包大揽。于是在几乎一样的服务清单和流程中，任何一家在某个点上提出一个亮点，都会吸引投标单位的眼球，就有可能中标。中标之后就是按照合同执行，而过程和结果都让招标单位感到犹如隔靴搔痒。

　　一个企业做品牌，其实是有阶段性的，比如规划阶段，建设阶段，管理阶段，不同阶段面临的问题不同。规划阶段聚焦的是战略、文化、形象、组织设计，建设阶段关注的是文化建设和品牌传播，管理阶段重视的是品牌化组织管理，不同阶段面对的问题不同，解决的手段不同，而这些问题和企业规模大小并不直接有关系，而是和企业是否有明确的品牌发展方向有密切关系。

　　说到这里，就要问，集团品牌管理从哪里下手呢。答案是从品牌评估做起。

　　品牌评估是企业品牌管理部的核心工作，就如同财务核算是财务部的核心工作一样。没有财务核算的企业无法衡量企业经营业绩的好坏，没有品牌评估的品牌管理同样无法知道企业品牌管理的好坏。如果拿盖房子来比喻，一个房地产开发商在拿地、规划、选择建筑商、定价等方面都需要作评估，以优化自己的投资决策。随着地产行业的成熟，地产评估业务也越加成熟，也就出现了戴德梁行这样的专业评估公司。而在中国的品牌管理领域，品牌评估还处于滞后阶段，一方面是企业对此认识的不足，另一方面是中国在品牌评估领域也研究不够。

　　针对这一现状，CEO品牌资产管理研究院开发出了CEObrand品牌评估管理工具，从品牌认知度、品牌参与度、品牌忠诚度三个维度入手，通过九各窗口，数十项指标对企业品牌进行系统的评估，为企业的品牌规划、品牌建设、品牌管理决策提供科学依据。目前CEObrand可以提供的评估服务包括：品牌战略评估与战略优化咨询、品牌建设评估与营销优化咨询、品牌管理评估与管理优化咨询、品牌实力评估与组织优化咨询、品牌项目评估与模式优化咨询、品牌资产评估与交易定价咨询、企业自主品牌评估体系建设方案设计等。

　　由于企业在品牌决策上或者基于传统的管理思维，或者基于公关、广告等品牌服务商提供的“专业知识”，其结果是在彷徨中摸索前行，并不断的支付着不得不交的学费。而品牌评估工具的运用，将会让更多的企业在品牌化经营中尝到甜头。(作者：杨曦沦 编选：中国电子商务研究中心)