中国品牌的最大问题

    改革开放30年来，中国企业界涌现出了像海尔、联想等具有一定国际知名度的、在国内拥有较大市场占有率的品牌。但无论是在资本实力、运营经验、品牌管理还是客户服务方面，中国品牌与国际品牌都有很大的差距。

    与成熟的家电行业相比，中国大部分行业还没有成熟，没有涌现出像联想、海尔这样的大品牌。那到底是什么原因限制中国品牌做大做强？中国品牌要想有所成就应该怎么做？应突破什么样的瓶颈。笔者认为标准化是中国品牌的最大问题，解决品牌标准化问题也是企业最需要做的工作，这种标准化主要体现在产品标准化、管理标准化、服务标准化三个方面。

    大家先来看产品标准化。产品标准化说得通俗点就是无论在什么时间、什么地点你提供给消费者的产品都是一样的。一样的产品消费者就会有一样的体验，这也是大家经常去麦当劳的原因。尽管是说垃圾食品，但当我们饿时我们还是去麦当劳。什么原因促使大家采取与心中所想完全不一样的行为。有的人说是麦当劳干净卫生，有的人说麦当劳等待时间短，有的人说是宽敞明亮等等。笔者不否认麦当劳麦当劳干净卫生、宽敞明亮，但笔者认为最重要的原因是等待时间短，因为饿时我们需要在最快的时间内解决饿的问题，而麦当劳给了我们可以预期的时间，而中餐馆做不到。

    那麦当劳使用什么方法可以保证供应的时间。那就是产品标准化，正因为标准化使得麦当劳可以工业化生产（机器代替人工），生产的效率有了大幅度的提高，而中餐馆最难做到的就是这一点。如果说麦当劳做食品是科学的话，那么中餐馆做菜更多的是艺术。在麦当劳每只鸡翅炸多长时间，每块面包上洒几克盐等都有明确的规定，而中餐馆在这块都没有规定，厨师更多的是靠感觉、靠经验，而经验、感觉是最不可靠的。所以我们在中餐馆不同的店面，吃的一碗面，有的时候咸，有的时候淡，有的时候汤多，有的时候汤少，有的时候面多，有的时候面少等，总之感觉不一样。而我们无论在什么地方、什么时间吃到的麦当劳食物的味道都是一样的。

    既然是标准化还要始终如一，不能提供不合格的产品。产品是品牌的基础，一个品牌如果产品质量有问题，那是没有资格做市场的。要想把品牌做大无论是在什么地点、什么时间都要提供质量过关的产品。正因为经常出现像三鹿这样的企业，中国品牌的美誉度极低，大家对中国品牌的信任度普遍不高。而做品牌不但要做知名度，更要做美誉度，没有美誉度的品牌不是品牌只能算是个牌子，没有美誉度的品牌可替代性非常强，消费者的忠诚度是非常低的。

    曾经有学者指出：管理在中国更多的理而不是管。也就是说中国社会是个人情化的社会，要想有管理的效果更多的是要靠情感的沟通而非硬性的规章制度。但这种沟通难度效率非常低，因为你没有标准，每当遇到问题时你都要与管理的对象要做个别沟通，既耗时也耗力。如果有了标准，遇到问题时拿出规章制度，逐一对照，按照规章制度上的规定来处理。

    无论是谁只要违反了规章制度都要做出处罚。只有一视同仁，规章制度才可能不被破坏，；而如果一人破坏了制度没有受到相应的惩罚，就会有第二个人、第三个人去破坏，制度就会形同虚设。如果高管或者家族成员违反了制度而没有受到惩罚，员工就会认为公司管理不公平，从而影响工作的积极性与团队的士气。

    看完了规章制度来看工作流程。

工作流程要求我们要将工作分解，将复杂工作分解成多个简单的工作，分解要细，分解后的每一工作要具体、要有操作的时长以及操作步骤，每一步骤都有具体的动作要求。工作分解后不需要发挥员工的聪明才智而只需按照流程中的规定去完成他的工作，各人做各事、分工明确效率才有大幅度的提高。

    而这恰恰是中国品牌欠缺的。你会发现很多公司内部分工非常不明确，有的人什么事都做而没有给定特定的工作，有的事多人参与其实只需要一人做可以。有结果时每个人都争功，可当没有结果时每个人都推卸责任。很多公司也没有做到人与工作的匹配，人没有聪明不聪明，只有放到合适的岗位上才能发挥最大化的潜力。在管理中考核也是必须的，而且要定时考核。没有考核的工作是不会有结果的。只有定时考核，员工才会有压力，才会有动力去不断完善工作。而没有考核员工就会认为这项工作不重要的，也没有时间的紧迫感，效率就不会很高。

    伴随着管理标准化的是人才标准化。有位老总曾经说过：我从来不培养不可替代的人才，仔细想想是非常有道理的。他的意思就是不可替代的人才（往往别人不懂的东西他懂，别人不精的东西他很精）固然重要，但破坏力也是相当惊人的。如果你依赖这种不可替代的人，往往后果是很严重的。大部分中餐馆里的厨师就是这种人才。中餐馆里的大厨非常牛，有时甚至敢对着老板拍桌子。他为什么有这么大的勇气？原因很简单，因为他是不可替代的人，他会做的很多菜别人不会做或者别人做的没有他做的更有味道。很多中餐馆太依赖大厨以至于大厨走了餐馆效益不好了或者直接倒下。