对于众多品牌企业来说，在经历了艰难的原始积累生存期后，在其发展的道路上，总会不可避免的遭遇意外或类似突发事件的“危机门”。每每这时，许多企业就会慌了手脚，乱了心智，由于缺乏应对心理准备和解除危机最佳方法，往往在自认倒霉中使原先构建的品牌大厦美誉度一泻千里。真是得不偿失.

    市场环境是变幻莫测的。我们认为我们的企业，尤其通过多年打拼积累了良好形象和不错口碑的品牌企业，从现在起就需要补上一堂如何应对“危机门”的课程。纵观世界企业发展史，许多著名品牌都曾经历过危机的煎熬和考验，麦当劳、可口可乐、宝洁、万宝路以及我国的蒙牛、雅士利以及前段时间的杭州绿盛食品，还有曾经在社会上闹得沸沸扬扬的宝洁SK-Ⅱ等，可以说，在一个企业不断由稚嫩走向成熟的过程中，矛盾冲突和意外事件常会伴在身边，只是有的企业掉以轻心、麻木不仁，结果原本能立马解决的问题却迅速蔓延成对企业有极大杀伤力和危害性随时能引爆的定时炸弹。而有的企业却能当机立断主动应对，透过事物的表象迅速抓住事情发展的根本，在危机来临前不自乱阵脚，相反，而是镇定情绪，沉着冷静，最终把危机形成的负面影响掌控在自身能把握的狭小范围，没有酿成更大的灾难。

一。危机来临时首先是要应对危机，所谓头疼医头，脚痛医脚，是有其道理的，马上止损是关键，

    (一).危机事件分类及典型影响

　　通过分析，上述名牌企业危机按性质可分为两类，第一类是产品质量问题引发的危机，第二类是非产品质量问题引发的危机。前者包括上面提到的肯德基、高露洁、雀巢奶粉和光明乳业，而创维集团可归为后者。

　　第一类危机事件之所以引人关注，在于其品牌的突出知名度和此前的良好形象，在于其产品的大众日常消费品特征及由此而有的庞大消费群体，在于其产品直接关乎消费者的身体健康和生命安全。比较而言，对第二类危机事件，消费者关注程度低。

　　两类危机引发的原因和影响有较大差别。第一类是产品质量问题直接引发消费者不信任和不购买，随之造成销售量的大幅下滑，引发企业经营危机和困境。第二类非产品质量问题而是企业内部某方面失误引起的经营危机和困难，如资金问题、法律诉讼、人事变动等，内部问题逐渐向外传递造成客户对企业的不信任。

　　我们认为危机如同灾难，一些是难以避免自身无法控制的，一些则是自身原有失误埋下的灾祸。我们主要探讨企业自身能防御的危机，重点分析第一类危机。

　　从危机发生后的舆论和市场结果看，第一类危机给当事企业造成了极严重的影响。以新浪网关于相关品牌网上调查数据为例说明（时间截至2005-6-15）。

　　虽然关于品牌的信任与否不等同于是否会购买，但前后二者的强烈反差，展示了参与调查者对这些名牌极大的失望和不满。从三幅图中可看出三个名牌在危机事件前后变化有着惊人的一致。危机事件发生后，表示不会购买的比例，三个名牌均超过80%，而此前对品牌的信任度三者均超过70%。危机事件的破坏力足以迅速摧毁任何一个名牌，迷信消费者忠诚是自欺欺人。

(二).危机事件对名牌的影响机理

　　企业经营需要多种要素，企业经营要素经抽象概括后可用表示为:核心是价值观，中间是制度层，外围是产品层。价值观向外辐射，直接作用于制度层，进而影响产品层。价值观是企业经营理念的集中体现，指导企业的经营行为。制度层是企业硬件设施、管理模式和产品标准等的统称，代表企业经营规则。

　　制度层和产品层各自又区分为各个单元，各产品层单元针对不同类别的消费者，而各制度层单元分别保障和服务于各相邻产品层单元。这些单元不一定是人为划分，而是因类别不同而客观存在的，如地域不同、生产单位不同等。

　　创名牌应由内而外不断推动，由价值观的优秀推动制度的优秀，再综合推动产品的优秀。名牌不是天上掉下来的，而是企业通过艰辛努力一步步创出来的。名牌企业之所以为名牌，应该说在价值观、制度层、产品层均达到相当优秀的程度，三者任一方面不能做到优秀都将难以创造名牌，三者任一方面蜕变落后都将造成名牌的破坏。

　　创名牌难，经营名牌也不易。名牌企业经过多年运作，产品种类往往趋向多样化，销售地域往往不再本地化，兼并收购低成本扩张成为企业常用的战略。更大的经营风险随之而来。

　　图中右上部小红圈代表某类问题产品。我们来分析问题产品曝露后消费者的心理和行为，分析危机如何发生。

　　由于名牌的强大感召力和一贯的健康形象，当消费者遇到问题产品时，一般会认为这是个别现象，不会怀疑制度层问题，事件局部处理即被消化，危机不会发生。

　　当问题产品被媒体曝光甚至于广泛传播后，公众会认为问题产品不是个别现象，而开始怀疑制度层问题，如果经验证制度层没有问题，问题产品仍可归为小概率事件，危机仍将避免。

　　如果消费者普遍认为是制度层存在问题，会大幅度降低消费者对品牌和产品的信任，会认为企业产品问题是普遍现象，如果当事企业处理不当，危机很可能会发生。

　　甚至于当制度层出问题时，消费者会进一步怀疑企业价值观，如果消费者认为企业价值观不能让其信任和满意，由于价值观的中心地位和辐射作用，危机会迅速传播自制度层各单元，再到产品层各单元，消费者会对该企业完全失去信任，对企业各类产品现在及今后都将不再相信，将迅速毁灭这个曾经的名牌。

(三).名牌企业危机防御策略

　　通过前面企业经营及危机防御模型的概括分析，我们可以概括出相应的危机防御策略。

　　首先企业应树立正确的名牌意识，努力创名牌，创了名牌要保护好名牌。在经营名牌时，切不可贪一时之利而自毁名牌，切不可欺骗糊弄消费者。企业应时刻保持企业经营的先进性，保持价值观、制度层（及各制度单元）、产品层（及各产品单元）的优秀，不可因地域的不同而降低标准，不可因管理的难度而放松控制，这些是避免自身人为危机的根本。

　　其次，当潜在危机事件发生时，应尽量消灭其于萌芽状态，控制在局部，切不可失去控制而蔓延。结合前面模型，企业在危机处理时应强化防御层和隔离层，将潜在危机控制在局部，从而化解危机。仍以上图红色问题产品发现并被广泛曝光为例。

　　当事企业在处理危机时，应针对性宣传展示企业价值观是优秀的，制度层是优秀的，所出现的问题是局部的个别的。

　　宣传展示价值观和制度层优秀，是要强化制度层的防御能力，减少和消除消费者对企业价值观和制度层的怀疑，不要让问题产品入侵到制度层，即一定要将问题停留在产品层面上，切不可渗透到制度层面管理层面上。

　　强调问题产品的局部性，应突出产品层不同单元的差别，将产品层不同单元的隔板加厚，减少和消除某类问题产品对周边产品的消极影响。当某子公司产品出问题后应突出宣传该类产品销售的地域性局部性低产量特点，不可形成全局市场全部产品有问题的印象。

　　如果经曝光曝露了制度层存在问题，问题相对于只是曝露产品层问题要严重得多。其危机处理应突出制度层问题的局部性，强化价值观层的防御。制度层单元间隔相对产品层单元间隔要疏松，但制度单元仍是有差别的，突出其他制度单元的优秀，说明该问题单元是个别人员工作疏露造成，承认过失努力改正是换取消费者信任的良方。

　　如果企业价值观存在问题，并且消费者将问题从产品层一直深挖到制度层最后到价值观，并经广泛传播后，任何危机公关和防御措施都将失效，该品牌被经营者毁掉将是必然。

　　综合可见，各个企业应科学经营，应不断促进价值观、制度层、产品层的优秀，创出名牌。名牌企业应科学经营品牌，珍惜名牌，不应存在侥幸心量，人为埋下危机隐患。名牌企业应科学防御危机，危机出现后应科学分析并制定危机防御方案，化解危机，维护好来之不易的名牌。

　　事件是最教育人的，近期接连而至的危机事件，希望警醒更多的企业家们，时刻保持谨慎，时刻保持先进，创好名牌，护好名牌，为民生谋幸福，为事业开泰平.