PPG在2007年的销售额与2006年同期比增长十倍以上，第四季度更是多次单日销售量达到3万件。而在未来一年之内，虽然PPG已经拥有了非常巨大的销售总量，但我们的计划是在2008年仍要保持这样的高增长速度。”PPG的CEO李亮对媒体表示。

　　2007年年底PPG开通特卖网站，众多人士质疑PPG是否因资金吃紧、为提升销售业绩而清仓甩卖库存；有消息称，PPG陷入多起纠纷案，甚至有媒体称，因债务纠纷PPG商标已被查封；PPG也因质量和服务遭到越来越多用户的指责。

　　PPG因商业模式的创新而迅速崛起，一举一动都成为了业内关注的热点。

　　2008年初，对于一个成立刚满两年四个月的公司，PPG的经历确实是喜忧参半。

　　商业模式成就商业神话

　　创立于2005年10月的PPG，目前衬衫的出货量每天超过1万件，这个业绩可以抗衡销售门店达两千多家的龙头老大哥雅戈尔，这无疑令业界为之震惊。

　　PPG在2007年4月获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的投资，投资金额近5000万美元。

　　2007年9月举行的商界最佳商业模式峰会上，PPG获得年度最佳商业模式第三名。大会给予PPG的获奖经典评语是“服务器”服装公司模式。

　　典型的“轻”公司

　　“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”PPG的CEO、创始人李亮这样描述自己的企业。“我们是衬衫行业中的戴尔电脑。”李亮的创业构想来源于供职美国著名邮购和网络公司Lands End的经验。

　　PPG不用投资建制造厂，将生产、物流环节都外包出去，仅保留设计、质量监控和直销的功能，不开设任何一家门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。

　　PPG的“轻”之处还在于轻型的渠道。在PPG，第一“销售场所”是产品目录和网站，消费者通过网站和产品目录了解PPG产品的款式、颜色、面料等等。另一个最重要的渠道是PPG的呼叫中心。通过电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而反馈到上游的生产采购提供了重要的后台支持。

　　“轻”公司改造老行业

　　服装行业“带头大哥”雅戈尔，从棉田到纺纱织布，再到设计制造，直至开设1500多家零售网点，在宁波雅戈尔鄞县大道雅戈尔的总部，其服装城和纺织城总共占地700多亩，2万多名工作人员分布在其间。

　　PPG员工不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员，没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，仅凭呼叫中心和互联网，每天能卖掉1万件左右男式衬衫，在短短的2年时间里迅速跻身国内衬衫市场前三位。

　　从以上简单的数据做对比也能看得出“重”公司和“轻”公司的差别，雅戈尔是服装行业典型的“重”公司。事实上PPG和雅戈尔一样牢牢将供应链和渠道掌握在自己手头，但是PPG靠的不是资产而是数据。PPG除了将上游环节外包出去，只是开发出一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。PPG掌握了消费者信息，就能通过订单和顾客信息了解购买衬衫顾客的需求，并考虑到地区、季节等因素，及时调整发货数量和方向，甚至可以及时调整生产和设计。

　　PPG把这种模式引入服装行业，将库存周期从90天缩短到了7天，由此产生强大的价格竞争力，当一件原价300元的衬衫只卖150元时，一个PPG的商业传奇就此产生。

　　有评论称PPG是一个商业2.0时代的典型公司，一个完全意义上的轻公司，可以把PPG用传统产业叫法称之为服装厂，也可以把它称为IT公司，甚至这两个说法都不准确， PPG更像是一个数据中心，一家服务器公司。

　　商业模式背后的隐忧

　　PPG的核心竞争力是什么，是产品？是品牌？是渠道？好像都不是。到目前为止很多人都无法回答这个问题。不过，PPG首席营销官赵奕松表示并不担心。在她看来，PPG的核心竞争力，既不是在于价格优势，也不在于这种轻资产运营模式。“PPG的核心竞争力，在于这个团队。”

　　而在一阵喧嚣的扩张、投资后，PPG模式的新鲜感正在逐渐退却。并正在从“卖模式”向“卖产品”过渡。

　　不久前刚刚转入直销领域的报喜鸟旗下品牌BONO副总裁高峰就坦言，目前服装直销的市场不如想象中的这么大。根据该公司监控数据，特别在过年前后，由于卖场的打折促销活动，直销业绩还会有所下降。这都表明，传统卖场仍然在消费者心中占据服装销售的主导地位。

　　同时，由于整合供应链带来了产品供应不及时、产品质量不能达到用户的期望，随着订单量的增加，呼叫中心带来服务的投诉，过度的广告，削弱了低价策略带来的利润，等等。

　　服装是消费者体验的产品，没有店铺无法完成消费者体验环节；品牌是服饰类产品的核心价值所在，很难想象PPG能够通过短期的密集的直销广告完成品牌的塑造。

　　虽然PPG已经意识到以上问题，也在努力改善，但是非一日之功。特别是在传统行业一些大佬们利用自己的优势创造性复制PPG直销模式围攻之下，PPG能够走向何处，不能不让人担忧。

　　商业模式背后的三个硬伤

　　PPG的概念和商业模式是吸引了风投的关键。PPG的COO黎勇劲就来自于PPG的第一个投资商，当时他的身份是集富亚洲董事。他选择的原则有三：模式是否好、市场是否够大、团队能力是否很强。这似乎是所有VC投资的理由，但是失败的投资案例却接踵而至，其原因不在于模式和市场，更主要是团队。

　　管理和运营一个快速成长的企业和创新一个商业模式不是一回事，创新和设计商业模式的是“幻想家”，成功管理和运营商业模式的是“实干家”，两者兼有且成功的是“企业家”。

　　PPG面临的考验不是商业模式，而是核心团队是否能够驾驭复杂的管理和运营，这将最终成为商业模式成功的关键。

　　模式不是复制出来的

　　PPG的核心商业模式是通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合。其生产模式复制戴尔模式，PPG将品牌男装交给七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理。这一模式缩短生产者到消费者之间的“生产链”以提高生产效率和市场反应速度。而网络平台为基础的PPG则倾向于“供应链管理”模式，如当当网、阿里巴巴等。“服务器”服装公司的PPG试图将这两种模式融为一体：一方面在生产管理上以“戴尔模式”提高效率；另一方面实施以品牌为核心的“供应链管理”，在客户群与生产企业之间寻找“最佳资源组合”。

　　据悉，赵奕松曾在戴尔工作，戴尔的直销模式在PPG上被复制。在PPG，赵奕松每月的广告投放也是“千万量级的”，主要为投放于大众类报纸的目录广告。2007年，PPG的年度广告投入已是几亿元规模。

　　对于服装的网上直销模式，中国管理传播网专栏专家、逸马顾问零售连锁专家马瑞光也并不看好，“一个企业不会因一个商业模式而成功，新型商业模式的持续成功需要运作平台，必须有管理系统、物流系统和运营系统作为支持。而当前，除了传统的服装企业具有一定的支撑外，PPG等完全外包企业并没有这方面的支撑。”

　　质量不是检验出来的

　　PPG的一场债务纠纷来自其拖欠江苏虎豹制衣和卓越织造两家合作公司的账款。对此，PPG首席营销官赵奕松的解释是，虎豹制衣存在提供的服装尺寸不对和甲醛味道严重等问题；卓越织造则是因为提供的POLO衫严重缩水褪色。

　　而来自责任方之一的江苏虎豹制衣向媒体表示，“不存在PPG所说的面料问题，面料是PPG提供的，我们纯粹提供机缝，机缝是没有问题的。问题就是他们没钱还，反倒说我们质量有问题。”

　　对于双方相互的指责，外界人士难以辨别对错，但是有一点是无可辩驳的：质量不是检验出来的，缺陷是生产出来的。

　　PPG为了保证产品质量，将质量控制外包给第三方的质量监控公司SGS-CSTC。SGS-CSTC是该行业全球最大的企业瑞士通用公证行SGS与中方合资的企业，在中国服务的对象主要是受外国企业的委托，对中国企业出口订单进行质量监控，由于高昂的监控和检测费用，国内企业鲜有染指。SGS工作惯例是，最终由客户提出委托要求，但是委托要求与费用相联系的，更高的产品质量要求、过大的产品数量、过多的检验检测环节与过高的质量监控成本之间的矛盾是产生多方之间分歧的根源。

　　当前PPG的面料生产、成品加工、设计研发、质量监控以及物流都外包出去，但是在这些关键环节上，PPG尚未形成规范的管理体系，PPG与所有供应商的纠纷也都集中在这些环节上，而这也是其最大的硬伤。

　　品牌不是广告出来的

　　黎勇劲称：“我们经营的是品牌。”与供应链和渠道的“轻”相比，PPG在品牌宣传上的花费的确很“重”。在短短一年多内PPG被消费者熟知倚仗的是报纸、直邮杂志、电视、网站、户外媒介等多种形式的广告覆盖。据估算，PPG每月的广告费用超过千万元，一位关注它的风投人士表示，PPG每年的宣传费用占总成本的50%以上。

　　中国管理传播网专栏专家、上海超限战营销策划机构总经理沈志勇认为，服装消费是一种精神消费，其核心就体现在品牌身上，PPG还不是一个男式衬衫品牌，什么时候能让消费者产生穿PPG品牌，LOGO放在衣服胸前有很荣耀的感觉时，PPG的品牌才能称得上成功。

　　对于PPG，不是不想，而是短时间很难做得到。PPG的品牌之路还很漫长，不仅仅需要大量的品牌广告，还需要整体的品牌规划，质量、服务、供应链管理成为PPG品牌成功的关键。

　　沈志勇认为，PPG要做到最后的成功，必须要做到：首先，要建立自己的核心竞争力；其次，要打造自己的产品质量和品牌形象；最后，必须要保持最高成长速度，拼命往前跑，一举抵达目标，抢先占据品类绝对第一的制高点，取得品类的绝对主导权，如此，方能一步领先、步步领先。