劲霸的品牌突围战

      很少人知道，国际品牌ADIDAS与PUMA源自德国一个奇特小镇——黑措根奥拉赫的同一个家族。1924年，两位亲兄弟阿迪·达斯勒与鲁道夫·达斯勒把母亲的洗衣房改成作坊，发明了一台用自行车带动的皮革剪裁机器，用各种能找到的材料，从降落伞到军用钢盔，开始试做运动鞋。兄弟性格相反，后来产生分歧，阿迪留在河的一边办起了阿迪达斯公司，鲁迪搬到河对岸开办彪马公司。
　　
    在晋江也有两家知名企业源自同一个家族，柒牌和劲霸。在英林镇的九三路上，劲霸和柒牌相距不过几百米，来往并不紧密，亦未曾见竞争的硝烟。
　　
    笔者记住劲霸这个品牌大抵来自这三个方面的声音：其一赵文卓代言的“奋斗成就男人”，其二“唯一入选卢浮宫的中国男装品牌”，其三“每一款夹克都有一处独创的设计”。
　　
    第一处声音简约有力且充满气势，让人喜欢又阐明了男人的本质：奋斗；第二处声音无形之中用卢浮宫这个具有国际知名度的艺术殿堂提升了劲霸品牌——但是存在一些疑惑，第三处声音让人感觉劲霸品牌设计上有独到之处——虽然“都有一处独创设计”在我们常人眼里，很难识别到。
　　
    无论如何，劲霸建立起了品牌，拥有相当的知名度。
　　
    然而，当开始关注这个品牌的时候，笔者首先获知的两件小事却让人对劲霸公司标榜的诚信经营的价值观产生怀疑。其一，《北京青年报》曾对劲霸公司入选法国卢浮宫进行调查报到，笔者这里不想重述，仅摘录一些细节：劲霸2003年10月的确曾在卢浮宫勒诺特厅展演，勒诺特厅是一个商业性质的会展中心，多个中国品牌曾经参与了展演，其中的男装品牌确实只有劲霸男装一家；其二，2007年北京一位消费者蒋某因购买了擅自悬挂“中国名牌”的劲霸裤子而起诉劲霸，法院判决退款。劲霸公司于2005荣获“中国名牌”，但是“中国名牌”只针对特定夹克衫产品。另外，对于服饰行业普遍采用代理分销模式，消费者所遇到的欺诈行为，很可能只是代理商的行为，与晋江劲霸无关。
　　
    这些微小的黑斑，对于如今取得阶段性成果的劲霸来说，很可能微不足道，也不足以怀疑其取得的成就，但是对致力于成为世界级的企业，细节决定成败，绝非夸大其词。
　　
    劲霸何以在众多的服饰企业中脱颖而出？笔者认为，与三个方面关系紧密：品牌经营、信息化、领导者。
　　
    （一）品牌经营
　　
    劲霸的品牌打造，可以说是“纯资本”打造，没有运气的成分。
　　
    劲霸成名始于2002年巨资投放世界杯期间的广告，取得不错的传播效果；2006年受益于世界杯广告推广非浅的劲霸再度以3800万元的巨资，获得2006年中央电视台世界杯“射手榜”栏目冠名权。
　　
    两次世界杯大手笔的品牌建设投入，加上公司每年投入几千万元的宣传费用，通过代言人、电视、营销活动、大型会展、产品发布会、灯箱等多种方式，劲霸建立了起了颇高的知名度。从单纯的营销角度来讲，劲霸的“唯一入选卢浮宫的中国男装品牌”的广告传播是非常成功的，借用卢浮宫这个世界级艺术殿堂有力提升劲霸品牌的高度、品位、文化。广告之中的传播，通常让消费者很难接触到一个支点，而劲霸聪明地借助了“卢浮宫”这个有力的支点。
　　
    2002年劲霸董事长问作为总经理儿子洪忠信，世界杯广告投放会不会亏本，洪明确答复他，绝对不会亏本，最低程度持平，而且品牌会有很大的提升。董事长很激动，桌子一拍：好，干了。闽南人的“爱拼才会赢”得到很好的体现。
　　
    （二）信息化
　　
    请代言、打广告，拼渠道建设，卖力招商，几年来晋江服饰行业与运动鞋行业经历了许多相似的发展历程。而当这些原本重要的手法常规化，品牌如何找到独特的成长之路？
　　
    国内很多零售行业企业不断试图模仿世界零售巨头沃尔玛，可惜大多只看到其沃尔玛表象或常规手法，而其超强的物流与配送系统的支持，不是轻易就能学到的。
　　
    劲霸公司非常重视信息化建设，借助信息化提升了生产制造、物流、终端管理。
　　
    据悉劲霸公司的ERP可以按照订单跟踪物料的采购、到货、入库、领用，到最终成品入库，借助信息化实现了公司对原材料、在制品、零件和成品等所有生产流程的跟踪和控制，使企业对外部需求能够做出快速的反应。
　　
    在物流方面，对于每年销量高达几百万件的企业，也显得极为关键。在物流方面，劲霸使用了条码管理，使用了摩托罗拉的企业移动产品解决方案。借助于手持扫描终端及终端的配套无线产品支持，劲霸的库存清点快速、准确，无论到货、发货都不再需要人工点数，效率与精度由此提高。据称，在国内服装行业很少有大规模采用移动解决方案的公司。
　　
    针对终端，劲霸则是采用了分销系统，管理数量多达3000多家的专卖店。
　　
    通过三个方面的信息化建设，劲霸能够对需求快速反应，精准化管理生产，缩短生产周期并降低库存，提高了客户满意度，也减少了不少的重复性质的统计工作，提高了劲霸的竞争力。
　　
    （三）领导者
    
    一家企业的成长与发展与领导者的关系极其紧密，尤其是闽南的家族企业。
    
    劲霸如今的成绩，与创造人洪肇明自然息息相关，然而为劲霸带来新生活力的却是劲霸的第二代领导者，洪肇明之子洪忠信。
　　
    心有多大舞台就有多大！这句多年前一直为央视广为引用的的句子，颇有哲学寓意。这句话用于对一个人的引导进而对一家企业的引导，似乎也有几分道理。
　　
    多年前，劲霸创始人洪肇明在对自己当时的成就志得意满的时候，其子却告诉他，应该去多看看雅戈尔服装厂，了解一下什么才是真正的大型服装企业。
　　
    2006年洪忠信接受采访的时候，记者有意询问洪劲霸的理想是什么？洪只是淡淡地说，未来的劲霸，应该是(全球品牌网) 一个稳健发展、充满活力、在业内受尊敬的企业。记者不死心，继续问道，那你觉得未来的劲霸，应该是一个什么样的企业？洪终于说出，国际上并没有一个品牌在专门做茄克，我们有这个机会，成长为一个世界级的茄克品牌。
　　
    世界级品牌。
　　
    这五个字，对于中国企业，不知是何等的沉重！

    洪忠信，劲霸创始人洪肇明之子，1993年，24岁的洪忠信开始担任劲霸总经理。
　　
    洪带领经过二十几年的积累之后的劲霸，开始大手笔品牌经营和终端建设，在其直接影响下，劲霸凭借两次世界杯品牌营销，迅猛的终端建设——带领公司在全国开设2300多家专卖店及1200多家商场专柜，劲霸得到了再一次的飞越。
　　
    什么样的领导者决定了什么样的企业。当然，笔者这里并非否定通过稳定运营机制让企业基业长青的重要性，否定制度、规范比人更重要。
　　
    笔者总结了个人认为劲霸取得阶段性成功的原因，并没有表示劲霸突围了，相反只是开始。
　　
    面对雅戈尔、杉杉、报喜鸟、罗蒙、培罗成、红豆等西服传统实力企业及同城的在品牌文化、精神塑造极为成功的服装劲旅：智慧、简约的商务休闲代表——利郎，以正气、民族的中华立领引领传统的柒牌，相依自己、相依伙伴并深刻塑造“狼文化”的七匹狼，以西裤见长而挺进男装行业的九牧王，劲霸如何突围？劲霸顺利从当地众多的夹克制造企业突围出来，如何在这些强有力的竞争对手同台竞技之时，顺利完成第二次突围？
　　
    （一）品牌理念突围
　　
    劲霸的官方网站显示，劲霸的品牌愿景是：中国商务休闲男装第一品牌、世界茄克第一品牌。
　　
    从企业的远景目标来讲，并没有问题，但是从品牌角度来讲，是存在不当的。
　　
    虽然劲霸声称是中国商务休闲服装的开创品牌，笔者也认可，但是劲霸如果把品牌放在“中国商务休闲男装第一品牌”里打转，很难有出头之日。为什么？读者只要稍微思考一下，关于商务休闲，你能想到什么？利郎，对，是利郎。2001年利郎率先在国内打出“商务休闲男装”的概念，并启用淡定从容又颇具内涵的陈道明代言，塑造利郎的品味的、大气的、休闲的、商务的品牌文化，并在央视密集投放广告，利郎简约而不简单的商务休闲男装形象已经深刻烙印在消费者脑海，利郎已经成为强势的中国商务休闲男装第一品牌。从某种意义上，利郎成功开创了中国商务休闲的品类，也意味着利郎代表了这个品类。
　　
    在“商务休闲”概念范畴里，利郎留给劲霸的空间极为有限。
　　
    如果劲霸执意想在品牌理念上超越利郎，超越“先入为主”，让消费者改变已有的认知，那么它得付出几倍的代价，并且成功的概念很低。作为商务休闲第一品牌的利郎意味着正宗，并且容易得到消费者的认同。对于“后来者”，消费者则会存在某种程度的排斥，并且很吝啬他们的注意力。
　　
    对于凭借2次世界杯广告成名的劲霸在平时的品牌传播中，不存在明显的商务休闲塑造，另外，其主要宣传的产品载体更多的是夹克衫。笔者的观点是休闲西服与休闲男装的关系，似乎才紧密，当然夹克也是男装的一个品类。
　　
    另外，“中国商务休闲男装第一品牌”与“世界茄克第一品牌”的传承性似乎也不太好，以茄克见长的劲霸如果是“中国茄克第一品牌”与“世界茄克第一品牌”，这种传承性更好的品牌愿景，似乎会更妥当。当然直接这样进行广告宣传，可能有麻烦，因为七匹狼的茄克产品也非常有名，这是题外话。
　　
    在品牌理念雷同的情形下，劲霸如何突围？
　　
    放弃商务休闲的品牌愿景，重新确立品牌核心价值，进行品牌重塑。
　　
    2002年6月赵文卓代言劲霸，起到了比较大的品牌提升作用。在代言广告中，劲霸还留有一份宝贵资源：广告语——奋斗成就男人。男人的历史就是一部奋斗、成就、成功的历史。这句广告语已经非常成功阐述了劲霸的品牌理念。对于男装产品的劲霸，为目标消费群体提出了“奋斗”、“成功”核心的品牌理念价值，是很容易受到男性认可的。
　　
    虽然社会变得更加包容，价值观多元化，但是男性最想成为什么样的男人，什么样的男人最受认可？可能是教授、政府官员、企业家、艺术家、作家、富翁等等，但是他们都无一例外，是成功人士，而“奋斗”这个作为成功人士“必经之路”的词语，让人非常享受。在此基础上，劲霸再添加成功的价值，很容易受认可。再说，“奋斗”、“成功”的品牌定位也与品牌名称更为贴切，劲霸——力量和气势，奋斗、成功也让人觉得很有力量，有气势。
    
    劲霸确定新的品牌核心价值之后，可以根据新品牌理念进行广告创意与传播，重塑品牌的同时，也有效维护了品牌。
    
    （二）运营机制突围
　　
    近段时间以来，有两家服装公司倍受瞩目，一家是西班牙的ZARA，另一家是上海的PPG。
　　
    ZARA的快速反应能力令人砸舌，据称其前导时间只需要10—14天，这个前导时间包括产品设计、采购、生产制造、配送至门店上架。中国大多数企业从接单到产品上市需要90天，很多企业一年主要在春季与秋季召开2次订货会。
　　
    而这家上海的PPG则更有意思，或许定义其为服装企业并不恰当。什么是服装企业最重要的资产？打开柒牌或劲霸的网站就可以得到大致类似的内容：世界一流生产设备，占地面积几百亩，建筑面积几万平方米，还有可能有一些直营专卖店。当然品牌也是公司重要的资产。对于PPG，没有厂房和流水线，也没有终端店铺。机房里的20多台服务器，紧密契合业务的IT平台，就是PPG最重要的资产。
　　
    让人大跌眼镜的是，PPG每天能售出1万件左右的衬衫——跻身国内衬衫市场前三甲，而作为国内男装第一品牌的雅戈尔2006年每天在国内衬衫的销量也只是1万3千多件。我们不应忘记的是，雅戈尔让人惊叹的超级庞大的规模，而PPG在上海郊区拥只有3栋小矮楼——两栋是仓库，一栋是办公楼；1983年，李如成开始担任雅戈尔前身“青春服装厂”厂长,而PPG的企业史大约2年，员工总数不到500人——其中还包括206席呼叫中心的工作人员，库存周围天数7天。
　　
    笔者这里想简要介绍一个这家在外界看来颇有神秘色彩的PPG公司。
　　
    上海郊外的徐泾蟠中路，蓝色的PPG标识在3栋楼白色外墙上，分外醒目。“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”David Lee——PPG公司CEO这样说道。
　　
    PPG公司是如何运营的？
　　
    PPG通过呼叫中心和互联网接受订购，市场部根据网站和呼叫中心登记、广告重点推荐的产品及其它信息精确预测下一个7天的生产规模，其后借助已经整合了的成衣加工厂、面料供应商、物流商，把仓储、物流、采购和生产都通过IT系统快速流转：面料供应商接到采购指令，24小时内将面料运送至工厂，工厂则在96小时内批量加工，后将成衣运送到PPG仓库打包发送。PPG目前一共拥有7个代工厂，其中6个距PPG车程在一个小时之内。
　　
    当然PPG也采用了一些措施来降低供应链管理难度，比如说只专注于花色、颜色变化不多的男式衬衫；集中于国际流行色彩，布料供应商可以根据常规采购事先备货，另外PPG设置了一个小仓库用于原料的临时补给。
　　
    “PPG模式”它有什么显著的优势？
　　
    第一，真正以顾客为导向。通过简要了解PPG的运营机制，可以得知，网站和呼叫登记是PPG市场部作出预测最主要的依据，而这些信息体现的是消费者已经明确的购买需求。虽然几乎所有的企业都声称，以顾客为导向，可是市场需求的变化总是让人难以捉摸，传统服装企业通过设计、采购、生产、配送，最后在专卖店上架的服装最终能否成功售出，这还是一个未知数——虽然市场营销、设计人员都在尽最大之努力“以顾客为导向”。对于PPG而言，它是在消费者选择之后生产的，所以绝对是真正以顾客为导向。并且，PPG产品的生产才是真正意义上的精确生产。传统服装企业不也是订单式的精确生产？但是哪个设计师能保证订单的产品一定能销售出去？
　　
    第二，消灭了大量的库存。传统服装企业的库存主要来自于两个方面，其一通过订货形式，在省级代理商、经销商、专卖店都有适量的备货——这是正常的库存；其二，由滞销产品而产生的库存——这几乎是服装企业的隐痛。服装业内人士一定深知，公司总部、代理商、经销商非常大一部分资金“沉淀”在积压的产品里。对于PPG当然不存在这些问题了，它不需要大量的备货库存，它的产品是以需求决定生产，所以也不存在所谓的滞销。
　　
    第三，渠道创新。一大批具有敏锐品牌意识的企业，如雅戈尔、七匹狼、红豆等为了抢占市场无一例外在渠道上进行了大量的投资，包括以“虚拟经营”出名的美特斯·邦威在一线城市的直营店铺也是斥资巨大。当然很多企业采用了加盟和特许经销商建店的方式，但是对经营者的资金、经营管理能力和速度提出了重大挑战和限制。随着国内房地产价格居高不下，商铺租金越来越高昂，优质店面、商场专柜越来越稀缺；区域强势代理商凭借优势终端的把控在服装产业链上的谈判地位越来越高。而众多服装企业无法成长，关键的原因之一也在于渠道无法快速扩张。
　　
    我们回过头来看，现代企业经营强调为顾客创造价值，高昂的租金是否为顾客创造了价值？绝对没有。然而羊毛当然要出在羊身上，消费者最终得为高昂的店租埋单。对于PPG，通过渠道创新抛开所有中间渠道，直接贴近顾客。它的“终端”在相对廉价的互联网上。
　　
    ZARA对劲霸的启发在于如何通过“柔性生产”、“瘦身运动”加快反应速度，并把“瘦身运动”由生产向研发设计、订单处理、物料采购、物流配送、终端管理延伸，在更高层面上进行“全局瘦身”来提升对市场需求的反应速度，提升竞争力；那PPG对劲霸的启发？

     （三）奥运营销突围
　　
    08年北京奥运的超级影响力与机遇性，是品牌取得蜕变，领袖行业的绝佳机遇，当然也是少数几个中国卓越品牌国际化的重要起步。对于试图超越好几家颇具实力的竞争对手的劲霸，也必然是一次重要的机遇。在此，笔者的建议是，劲霸不应和很多品牌进行“顺势性”营销——觉得大家都做奥运营销了，要跟这个风，而应当把这次机遇，上升到“超越”这个企业战略级来思考和操作这次品牌提升。借助成功的奥运营销，对于劲霸中国夹克第一品牌，世界夹克领先品牌，定然会助力不少。
　　
    奥运的精神是非常丰富的。更快、更高、更强，是它直观的精神，参与、民主、和平、友谊又是它包含的更高一个层次的精神，“同一个世界、同一个梦想”又意味着它代表全球、全民的一种团结，奥运本身还具有政治价值、社会公益及在全球人民心目中的高度等丰富联想。对于企业，就是如何让自己的产品，让自己的品牌找到一两个与奥运精神的对接点。
　　
    先以蒙牛为例，事实上成为中国航天事业赞助商的企业不在少数，但是只有蒙牛成功挖掘“健康”作为其产品、品牌与航天事业的对接——航天员专用牛奶。由航天员的极佳的身体素质对食品要求之苛刻及高端，由此产生巨大的无形说服力，加上其声势极浩大的宣传攻势，蒙牛的“神五”事件营销非常成功。
　　
    对于劲霸公司，首先要让品牌精神与奥运某些内涵相对接；其次是要成为奥运赞助商，在众多服饰品牌中超越竞争；再次，要迅速开始国际化战略，使得品牌在下一次奥运会得到延续。
　　
    事实上，劲霸的“奋斗成就男人”之奋斗理念，与奥运的“更快、更高、更强”的积极进取、追求卓越的精神，是很容易挖掘到共通点，把劲霸品牌与奥运在这个点上进行对接，然后在这个前提下，发力奥运营销，相信会事半功倍。成为奥运赞助商的原因，目的亦非常明确，就是借助奥运这个顶级平台彰显其领袖中国服装品牌，提升品牌的高度，达到品牌超越竞争的作用，且赞助商级别对于企业是最“经济”的，对于在世界杯中一掷千金的劲霸而言，资金问题并不会太大。
　　
    再次就是劲霸要借助奥运的东风，开拓国际市场，而且应当先从欧洲开始。这样做主要有二个方面的考虑。其一，中国品牌借助国际高度来提升其品牌在中国区域范围内的高度，是非常有效的手法。为什么海尔、联想就那么让消费者信任与热爱？很简单，海尔都把工厂都建到美国去了，对于联想，把计算机的鼻祖IBM的PC业务都收购了。对于体育用品的ADIDAS、NIKE的巨大影响力，很大程度上也因为其国际品牌的高度。作为国内强势品牌安踏为什么还不能力压李宁，原因是李宁的国际化运作，借助其国际化来确立其中国第一品牌的位置。当然，借助国际高度来提升国内品牌，只是一小部分的作用，国际市场对于企业意味着更大的市场。另一个方面的考虑是，让产品、品牌得到下次奥运的延续。2012年奥运会在哪举办？伦敦。90%的中国奥运合作伙伴根本就没有产品打入以伦敦为辐射的欧洲市场，这些企业的奥运赞助只是“期限性”的。单纯的品牌全球化对企业的意义不大，业务、产品、渠道全球化才是品牌国际化的关键。对于企业，最为重要的当然是把产品销售出去。对于致力成为全球夹克第一品牌的劲霸，借助08北京奥运东风开拓欧洲市场，2012年让产品与品牌再次与奥运延续，相信大有可为。
    
    有更多、更大的挑战在等待劲霸。