世界品牌实验室报道：2003年，科龙推出一个全新的品牌——康拜恩。这一举动一开始即遭到业界人士甚至某些营销名流的质疑，原因是前些年科龙并不成功的多品牌营销与海尔成功的单一品牌营销形成了鲜明的对比。但是，康拜恩的天职好像就是来改变对家电多品牌战略的非议的，自上市之日便一发不可收拾，在短短不到一年时间内就取得了令业界艳羡的业绩。就康拜恩冰箱来说，直下三四级市场，短短8个月销量突破100万台，帮助科龙顺利夺回冰箱老大的位置，实在是功不可没。那么，科龙获得成功原因何在？笔者在科龙营销一线工作，本文结合实践，对康拜恩冰箱成功的原因做出分析。

    推出康拜恩冰箱的背景

    康拜恩冰箱的诞生，起源于科龙董事长顾雏军对中国冰箱市场的独到见解。与“冰箱夕阳产业论”不同，顾雏军认为，随着中国全面进入小康社会步伐的加快，实现全面小康必然首先发展农村经济。目前中国农村家庭冰箱普及率只有15％左右。中国农村家庭按2亿户计，要在2020年基本普及电冰箱，将新购冰箱1.7亿台，加上约3000万台的换购需求，农村冰箱市场需求将在2亿台以上，农村市场平均每年冰箱需求量将超过1000万台。抓住农村冰箱市场，首先就要开发出面向农村消费特点的产品。基于此，顾雏军制定了高端、中端和低端三线通吃的大胆设想。但是，如何去实施这一设想呢？如果以容声去打农村市场，可能不需要太大的投入，但必然面临影响科龙、容声美誉度的风险，一旦丢失中、高端，容声在低端不仅卖不好，还会影响企业形象，甚至连空调、小家电都会受到牵连。推出一个新品牌，需要一些投入，但导入期完全可以依靠容声现有网络，并且以容声的美誉度尽快树立新品牌的形象；如果不成功，负面影响也不至于把整个企业推向危机。这样，顾雏军选择了推出康拜恩冰箱这一新品牌的方案。

    康拜恩冰箱的实战操作

    一、康拜恩冰箱的形象定位

    科龙这样阐释康拜恩品牌的含义：“COMBINE”意为“联合收割机”，有2个基本特征，一是“联合”，二是“收割机”。所谓联合，是指康拜恩冰箱为欧式外观、容声质量、低端价格的联合体。在外观上具有西门子、伊莱克斯等欧洲品牌的简洁、刚直、硬朗的风格；在品质上具有冰箱霸主容声一样的可靠性；在价格上能与杂牌军竞争，“贴近成本价销售”，减轻购买冰箱的负担。所谓“收割机”，是指要在地级、县级市场，普及康拜恩冰箱，围攻重点竞争品牌的低端市场，清收“杂牌军”的最后一块立足之地——县级市场，完成“行业洗牌”的使命。农村消费者对洋品牌的认识一直停留在价位高、质量好的模糊层面，没有太深入的认识。农村消费者不是不想买洋品牌，而是对样品牌高高在上的价格望而却步。而康拜恩冰箱以其欧洲风格、与容声相当的质量和服务、绝对低的价位有效地把握了农村市场的消费特点。准确的形象定位，是康拜恩冰箱成功的前提。

    二、康拜恩冰箱的推出时机

    正如顾雏军所言，他的成功来自于别人的错误。从2002年底开始，新飞全面实施“反攻高端”战略，放松了对县级市场的开发；2003年初，伊莱克斯换帅，刘小明出走，伊莱克斯全面实施“退守高端”策略。冰箱业接连发生的这两起重大策略行动，使得进入低端市场的阻力大减，给了科龙一个天赐良机。顾雏军于2003年上半年迅速组织部署康拜恩计划，并于5月实现产品上实，显示了其敏锐的市场眼光和新科龙极高的效率和执行力。

    三、康拜恩冰箱的成功导入

    世界品牌实验室报道：康拜恩冰箱的市场定位决定了必须以低成本运营，必须解决尽快提高知名度和低成本导入之间的矛盾。如何降低导入成本？科龙绝妙的营销部署又一次为康拜恩冰箱的成功奠定了基础。在三四级冰箱市场，基本上是经销商主推什么品牌，消费者就买什么品牌。主要原因有两方面，一是单台冰箱运输成本较高，大量的农村消费者只能选择在三四级市场进行购买；二是农村消费者对品牌的了解比较模糊，容易受商家的诱导。基于此，科龙放弃了家电营销一贯依托广告的做法，寻求获得商家主推的有效途径。在传播上，另辟蹊径，在康拜恩冰箱上市之前，就在媒体上尤其是家电杂志上频爆新闻，吸引广大经销商的注意。在渠道价格上，给经销商留出了远远大于其它竞争品牌的空间。在终端销售方面，则强调科龙、容声、康拜恩冰箱的关联度（为了避免对科龙、容声的负面影响，同时严格要求经销商向消费者明确康拜恩冰箱的市场定位）。来自实力厂家的产品，质优价廉，定位准确，又有钱赚，经销商在康拜恩冰箱尚未出货时就已为之筹集好了资金。这样，康拜恩冰箱一上市即得以全面开花。至9月，康拜恩冰箱就已经达到70万台的销量，而且一直保持供不应求的局面。如此好的业绩让业界瞠目结舌，惊羡不已。

    四、康拜恩冰箱渠道调整进行时

    尽管康拜恩冰箱获得如此骄人的战绩，顾雏军并没有满足。他要以康拜恩冰箱牢牢控制农村市场，淘汰杂牌军，从而阻止新的进入者，并将中、高端竞争对手拖得贫血致死。而目前康拜恩冰箱销售主要集中在县级市场，在镇级市场依然藏匿着竞争品牌和杂牌军的据点，必须要把最后的对手从青纱帐中赶出来。镇级市场没有刀光剑影，大品牌先占则为主。只要将康拜恩冰箱的渠道重心下移，在县级市场培育起一级批发商，进一步降低渠道成本，就可迅速占领乡镇级市场。另一方面，现在康拜恩冰箱已经成功导入，为了避免康拜恩冰箱的低端形象对科龙、容声产生负面影响，也到了将康拜恩渠道和科龙、容声渠道分开的时候。这样，科龙自2003年10月起部署康拜恩冰箱渠道调整工作，到12月已取得预期效果。

    科龙康拜恩品牌成功的深层次原因

    世界品牌实验室分析：如果仅是顾氏如何把握住了难得的天时，我们不可能为其它企业找到可以借鉴的成功经验。笔者认为，科龙在康拜恩品牌操作上的成功，有着更为深层次的原因。凭笔者的认识，归纳如下：

    一、遵循最简单的市场需求规律，摒弃所谓高深的理论

    顾雏军在科龙董事长MBA培训班中，一直灌输一个概念，就是要求MBA学员要抛弃书本知识，重新认识市场，最简单的规律才是最根本的、最有用的，没有对市场的深入理解，书本上的理论只能是浮华招式，没有什么用处。就康拜恩冰箱的成功操作来看，关键就是顾雏军以对中国冰箱市场独到的见解把握住了市场需求，并在最短时间内找到了满足这一需求的有效方式。这给所有在学校饱读营销圣经的MBA们，上了也许是职业生涯中最重要的一节起点课。

    二、遵循价值链理论，最小化产品成本，最大化让渡价值

    做中国最实惠的冰箱，是顾雏军推出康拜恩冰箱的基本理念。为此，必须遵循价值链理论，有效降低企业每个运营环节带来的成本，把最超值的产品奉献给消费者，而不是向市场推出低质量和少功能的低价产品。自顾雏军入主科龙以来，一直在为降低运营成本做着不懈的努力，主要表现在四大方面：一是通过企业瘦身和人员整风降低管理成本，二是通过营销渠道整合降低营销成本，三是以规模增强对上游商家的控制力降低采购成本，四是寻求第三方物流企业的合作降低物流成本。

    三、以核心竞争力维护一流专业制冷企业形象

    科龙倡导“梦想无界、科技无限”的经营理念，一直把自己定位在专业制冷、技术领先的位置。顾雏军入主科龙后，更是借助格林柯尔专业制冷的优势，推出了多温区、分立多循环技术，在节能方面一直走在行业第一位，最近又击败对手获得联合国“节能明星大奖”，傲视全球。科龙在制冷技术上的领先地位，造就了其它企业无法逾越的核心竞争力，保持了企业良好的专业制冷形象。企业层面的“专业制冷、科技领先”，才是康拜恩冰箱获得成功的真正动力源。

    四、以人为本，打造具有极高执行力的顶尖管理和营销团队

    在顾雏军入主以前，科龙陷入困境的主要原因是管理和营销团队存在恶疾。顾雏军以大手笔投入招聘各种包括几百名MBA在内的管理和营销人才，引入岗位竞争淘汰机制，建立起具有极高执行力的顶尖管理和营销这样一支队伍，为康拜恩冰箱的成功提供了人员保证。如果没有执行力，难以想像康拜恩冰箱能够以企业规定的价位到达消费者手中，价格不到位，量上不来，经销商没有利润，再好的战略都是一场空。

    综上所述，笔者认为，企业的品牌运作可以根据自己的实际情况各有不同的选择。条条道路通罗马。关键是要在运营上进行系统思考，协调好与品牌运营相关的各种因素。做足了功课，考试还能不过关？