尔启示录:品牌如何陷入"悲惨世界"

    这家在科技行业里以廉价直销而著名的品牌最近遇上了麻烦，似乎也找不到快速解决的办法。但我们或许能从中获得一些启示？

这些日子正是德克萨斯州夏季的三伏天，中午时分绿草也变黄了、温度计直串100华氏度。但任何地方都比不上戴尔公司在奥斯汀市郊外一处不显眼的建筑群里闷热。对于公司创始人、主席迈克尔-戴尔和首席执行官凯文-罗林斯来说，今年的夏天真是坏事一个接一个：首先是大量召回笔记本电脑电池，接着是黑暗的季度报告，然后是SEC对其收入计算方法的调查。

8月中旬在接受CNBC采访时罗林斯曾被问道，在与迈克尔-戴尔共用的角落办公室里他还能呆多久。在面临责难时罗林斯似乎想成为冷静的化身。他知道不能再犯错误了，因为现在是戴尔公司的关键时刻。或许戴尔公司还未像伊斯曼-柯达和IBM一样，非要进行大改革不可的地步。虽然遇到这样或那样的问题，但预计今年戴尔仍然能盈利30亿美元。

然而困境依然存在，而且很难摆脱。戴尔顽固坚持其核心的超效率供应链管理及直销理念，甚至在竞争对手步步紧逼、市场环境的变化使其失去部分主要优势后，依然不肯放弃这种理念。批评人士称，戴尔不是去适应市场环境而是一味地降低价格，甚至已经威胁到客户服务和产品的质量。 [

一条道走到黑

在谈到戴尔的薄利多销的直销模式时，一位科技界顶级经理表示，他们（戴尔公司）是一只憨厚的矮种马，这种模式已经成功了10多年，其他公司都已经非常了解这种模式，但戴尔并未利用其所获利润开发新的模式。虽然这种模式使戴尔和罗林斯登上了电脑业的顶级宝座，但也妨碍了其他理念的形成。

“Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution”（与达尔文一起做生意：伟大的公司在每一个发展阶段都要革新）一书的作者、科技咨询师杰弗里-摩尔（Geoffrey Moore）表示，戴尔的企业文化是没有灵感和渴求的，在他们需要发挥想象力的时候，（戴尔）公司文化却只能去谈论执行问题而非理念的变革。

戴尔的业绩已经不如从前，分析师们估计，今年的净利润要比去年低9亿美元左右。为保住市场份额戴尔不得不牺牲利润，第二季度公司的市场份额为19.2%，但利润率却从去年同期的8.7%下降到4.3%。随着戴尔股票的市盈率从2000年的58倍下降到22倍，很多蓝筹股票投资机构开始撤离。例如富达投资（Fidelity Investments）和高盛公司（Goldman Sachs），从1月1日开始将减持了1/3以上的戴尔股票。

虽然戴尔正在投入1.15亿美元以提高服务水准，使近来的业绩有所反弹，但一些消费者依然不愿购买其产品。康涅狄格州斯坦福德市Cummings & Lockwood律师事务所的网络运营经理Peter Shoesmith，曾在一年的时间里购买了30万美元的戴尔电脑和服务器，可现在他却只使用惠普的产品，因为戴尔的产品在技术保障和运行上存在太多问题。他认为，戴尔发展太快了似乎只想大量生产产品，虽然他也可能会考虑再度使用戴尔的产品，不过需要很长时间。

痛苦的团队

在奥斯汀市郊外的圆石城戴尔公司总部里，很多曾使用Excel软件了解他们股票期权价值的员工现在发现，戴尔的企业文化有些太痛苦了。前戴尔和惠普的职员、现Forgent Networks公司的CEO理查德-斯奈德（Richard Snyder），已经收到大批愤愤不平的戴尔员工的应聘申请。他表示，这些工人感觉不到他们是戴尔公司的一份子，他们感到很失落，戴尔不再像以前一样是一个理想的工作场所。

工人们纷纷逃离是否暗示CEO罗林斯也将离开？戴尔公司拒绝了《商业周刊》采访罗林斯和迈克尔-戴尔的请求，同时拒绝透露有关公司的详细情况。但很多熟悉公司情况的人怀疑，只要罗林斯与迈克尔-戴尔保持一致，他就不会很快下台。迈克尔-戴尔已经表示不会下台，今年他已经花费7000万美元购买了290万股公司股票，使他的持股比例达到10%。

在8月17日举行分析师电话会议上他认为，公司经理自信为客户和股东的长期利益做出了正确的决定。虽然戴尔公司的问题是最近才显现出来，但早在2003年接受《商业周刊》采访时罗林斯就曾表示过不会改变业务模式，他称一些组织里个人只要发明了新的东西就会被看作是英雄，但在戴尔公司只有能省钱的人才是真英雄。

因循守旧

戴尔的模式在不久前显示出已经无法适应竞争的需求，也不会成为未来市场的优势条件。对戴尔公司来说一个利润最大的业务项目已经变得更加困难了：就是吸引消费者到公司网站上购买2500美元的高端产品。PC的功能日益强大，使得大多数消费者喜欢购买组装的电脑。

戴尔的其他业务优势也在消退，如笔记本电脑已经成为电脑市场越来越重要的部分，但为戴尔生产产品的亚洲工厂也在为其他公司生产，使戴尔的BTO（按定单生产）模式不再具有优势。虽然戴尔能在数量上压倒其他竞争对手，而在零部件上获得最大的价格优势，但近来惠普、联想和宏基等也在不断提高生产量。

戴尔在5月份宣布结束与英特尔的独家芯片供货协议，而与AMD合作可能会引起短暂的麻烦。此举赢得了投资者的欢迎，但英特尔正在推出的新产品可能拉近与AMD的技术差距。据英特尔一位内部人士称，戴尔转向AMD对英特尔来说并不一定是坏事，当戴尔快速增长时独家协议很好，不过现在戴尔处于困境中那就未必不是好事。他认为，英特尔可能将加强与苹果和惠普的合作。

因此为什么迈克尔-戴尔?他显然是个明智的家伙?不改变策略呢？戴尔以前的职员和竞争对手们称，改变策略会使那些希望戴尔的高效率带来高利润率的投资者感到不安。而坚持原来的模式不会冒使消费者认为直销不再是最廉价的、最好选择离开的风险。戴尔一位前任经理称，“Direct from Dell”不再仅仅是一句口号，在戴尔公司内部任何突破模式的想法都是不被允许的。有段话很有名：你必须非常自信并顽强坚持不再流行的东西，因为万变不离其中。

难以招揽人才

过分关注成本使得戴尔难以补充新鲜血液，《商业周刊》联系的三大猎头公司表示，他们宁愿从戴尔公司里挖人也不愿意为其招人，因为在戴尔工作又难又没钱可赚。一家猎头公司称，两年前戴尔开始在网上竞标决定哪家公司负责为其招揽人才，现在试图通过这种方法来购买芯片和LCD显示器。

戴尔公司的内部人士举了一个例子说明现在的情况，为实现业务多元化，戴尔在2003年重新回到了电视市场。与所有电子产品一样电视也必须满足政府机构制定的限制电磁干扰的标准。两位前任经理称，戴尔想做的更好电磁干扰的水平大大低于政府的允许值。管理层想在2004年秋天推出LCD和等离子电视，但在测试中并未实现这些过高的目标，首批产品以失败告终。

重新设计以降低辐射戴尔花费了很长的时间，因此错过了原先设定的发布日期。在要求供应商修改供货时间并聘请合同工程师修复问题后，戴尔最终还是降低了标准。根据戴尔的内部资料显示，虽然这些电视产品满足了政府的要求但并未达到公司原先的目标。

新产品的失败

其他多元化的努力也都无疾而终了，如放弃了DJ音乐播放器的销售。戴尔品牌给人以迟缓的形象，无法帮助其在快速发展的消费者市场上竞争，同时在研发上的投入太吝啬也阻碍了产品的革新。如戴尔销售的电视只具备电视功能，而不像惠普一样能无线接收电脑传来的音乐、电影和照片。不过事情并未糟糕到如同2001年科技泡沫时期一样，今天戴尔公司依然在增加新职员，也许他们当中会有一些具有新思想的人才。