郎咸平:品牌是结果不是目标

　作为一个经济学家，他有很多独特的观点，这也使他成为一个能引起业界争论的重要人物。正是因为这样，他每次出现都会引人注目。无论赞同与否，他的观点总会是媒体关注的焦点。

　　8月13日，沉寂多时的郎咸平面对《财经时报》记者却谈起了品牌、企业文化等话题。

　　品牌战略是结果而不是目标

　　《财经时报》：好久没有见到郎教授在媒体上出现了，听说你正在研究品牌文化，是否有其事，如果有的话都有哪些心得？

　　郎咸平：我们国内企业经常这样提，其实这个讲法是错的。品牌应该是结果，而不应该是目标。我们企业家要有一个新思维，那就是：能够让你成功的，是一个在认清楚行业本质基础上所拟定的、正确的战略指导思想。由这个思想来指导你的资金、技术以及人才，你获得成功之后，品牌自然会出来，那就是一个结果。

　　新兴企业成功的原因是因为他们认清楚了行业的本质，拟定出一个无可挑战的新型战略思维，从而打败一个公司。可见，品牌战略是战略思维成功之后的一个结果，那如果你糊里糊涂地去搞品牌战略，你有没有想到背后的因素是这个战略的思维，你不觉得浪费了时间而到最后没有获得成功？没有一个不可被挑战的品牌，所以尤其是我们企业家，不要光看表面现象。

　　《财经时报》：没有品牌的企业在竞争中可否赢得先机？

　　郎咸平：曾经在一个会议上，听学生问我一个问题，他说：“老师，路易·威登有152年的历史，这种品牌是难以撼动的，它有上百年的历史，我们这种服装怎么能跟它竞争呢？”这是他提的问题，听起来很有道理，下面更有道理，那就是中国的纺织行业、中国的服装行业，如果要取得不败的地位，必须要像它们一样进入世界品牌。听起来有些连贯，其实都是错的。

　　《财经时报》：为什么这样讲呢？

　　郎咸平：有家西班牙的公司它叫莎拉，你们听过这个名字吗？全国老百姓几乎都没有听过，王菲买了很多啊，但是都没听过。这个公司超日赶美，打败了美国公司，打败了日本公司，甚至古奇都受到威胁，他还敢在路易·威登隔壁开店。一个没有品牌的公司为什么敢这么做？

　　纺织行业、时装行业本质是什么？就一个：速度。就是从服装设计到生产、到物流、到销售完成，是多少天时间。根据我的分析结果，中国180天。莎拉的业态是最落后的业态，是缝纫机式的业态，还是我们妈妈那个时代的缝纫机式业态。

　　和我们中国的纺织业相比，它的工艺是极其落后的。这么落后的工艺，不但超日赶美，而且赶上欧洲，人家怎么做到的？完全是把握了纺织行业的本质问题。从设计、到生产、到物流、到完全销售，他们是12天。就是这个办法，把握事物本质，精益求精，一步一个脚印，做好企业该做的事。

　　《财经时报》：品牌的挑战与竞争，当前在一个什么样的水平呢？

　　郎咸平：全世界在最近几年没有哪一个品牌是不可以被挑战的，而且都是几年之内就迅速崩塌。像你们心目中的索尼，这个曾经成就一代日本人光荣及梦想的索尼，最近怎么样？一样坍塌。为谁所取代？被三星和LG所取代。这是什么意思？这是给我们所有的企业家一个深刻警醒，那就是，原来没有不可被挑战的品牌啊？

　　企业成也文化败也文化

　　《财经时报》：你怎样看待“企业文化”这个概念呢？

　　郎咸平：成也文化、败也文化。索尼是怎么失败的？就是企业文化的失败。索尼在第一任董事长的领导之下，创建出了一个无可挑战的人治文化。

　　发明随身听的时候，这个董事长把工程师叫到办公室来，他说把录音机拿过来，这么大一个录音机他说太大了，手提不动。这么大，太大了，你认为哪一块东西最占地方呢？工程师说：喇叭最占地方。好，那把喇叭拿掉了。把喇叭拿掉还是挺重的。

　　中间这一块最占地方的是什么？工程师说，是录音设备。他说，好极了，把录音设备拿掉。既没有喇叭，又没有录音设备，就剩这么小一块了。工程师说，这种东西既没有录音功能，又听不见，是卖不出去的。这位董事长一意孤行，在所有人的反对之下，他坚持要做。

　　他最后告诉这位工程师：听不见没关系，不能录音也没关系。你用一根线放在机器里面，另外一头放在耳朵里面，叫什么？叫耳机。从此创造了什么？随身听。到1998年为止总销售量达到了2.5亿台，创建了一代索尼，这是第一个案例。

　　第二个案例是井深大，在1960年代彩色电视机画面很不清楚，他当时发明一种叫特丽珑的技术，可以解决这个问题。可是他必须得借钱，200万美元才能做。你们现在认为200万美元不多，那是50年前，200万美元等于现在的两个亿，而且产品没有利润，因为成品率不高，所以售价是成本的一半，卖得越多越亏钱。

　　在所有人反对之下，这位董事长一意孤行，到了1968年，他又成功了，发明出第一台特丽珑彩色电视机，完全解决了彩色画质不清的问题。这两个成功使得索尼上上下下员工，都形成了索尼特有的文化，是什么？领导的决定都是对的。一种几乎独裁式的决定，形成了索尼日后的文化。

《财经时报》：索尼失败的具体原因是什么？

　　郎咸平：为什么会失败？有一位董事长叫做初井深之，他提出了一个战略思维，是这么说的，你们看电视机，是看电视机的外壳呢，还是看里面的内容？大家说，肯定是看内容。

　　好，从1998年开始，索尼放弃电视机的外壳制造，干什么呢？干内容，搞什么游戏机啦、什么音乐CD啦，没有想到这个战略是个错误的战略，使得索尼完全失去了高科技的根据地。你现在去买数码相机，如果你还是买索尼的数码相机，那充分证明你的思维是僵化，是跟国际不接轨的。

　　他这个照相机特别的贵，为什么贵呢？不是说品质好，而是因为成本失控。而且他重要的零件比如说液晶显示器、闪存记忆体，都是三星的。搞了半天你买索尼的产品，是索尼的外壳、三星的内涵、最高的售价。你为什么还去买这个呢？你的思维跟国际严重不接轨。

　　你看这个初井深之，为什么能够在如此错误的情况下一意孤行，最后终于摧毁了索尼呢？这就是他的人治文化造成的，因为他的决定是不可挑战的，这是索尼过去井深大创建的人治文化，但是到最后他失败了。

　　《财经时报》：如何才能规避企业文化带给自身的局限性？

　　郎咸平：索尼痛定思痛之余，提出一个新思维，那就是日本人本身是无可搭救索尼的，因为所有索尼员工的想法都是过去的僵化思维，这个怎么办呢？就找一个完全不受日本文化影响的人来做董事长，这个人是个英国人。他的做法值得我们警惕，因为你发现他的做法已经认为，思想是成功的关键，思维更是成功的关键。

　　而且不止这一家公司，你说日本日产在1999年聘请了法国人戈恩做首席运营官，为什么呢？因为戈恩一样带来新思维，在一上台之后，对日产所有员工说了一句话：你们过去的想法都是错的，从今天开始你们要形成一张白纸。这就是里面的白纸理论，你们要把过去都忘记，忘得越彻底，将来越有成就。

　　为什么把过去都忘记？因为过去日产文化所积累的，是一些错误的思维，你想要应对未来新挑战，就必须得有新思维。日本人看到了思维的重要，韩国成功是靠思维、西班牙的成功靠思维，我们过去所认同的企业经营理念，必须在一个正确的思维指导之下。

　　没有夕阳行业只有夕阳思维

　　《财经时报》：目前外资零售巨头在中国的扩张有加快的势头，你如何看待这一现象？

　　郎咸平：按照麦肯锡的预估，3到5年之后，中国60%-80%的份额将会被外资占领。

　　我们千万不要高兴，说外资占领挺好啊，服务好、品质好等等。它们所以能够迅速开分店的原因，是因为他们用了一个我们不能容忍的零售倾销战略，用国际市场上赚的钱，来补贴中国的赔本扩张。

　　中国零售业怎么竞争？这就是一个不公平的竞争。等到外资席卷中国之后，用这么一种不公平的零售倾销战略席卷中国之后，我认为外资会联合在一起，上抬销售价格、剥削消费者；下压进货价格、剥削生产者。等到那一天我们会发现，这有多么糟糕。

　　《财经时报》：有舆论认为，中国目前夕阳产业过多，导致竞争力受限，你是这样认为的吗？

　　郎咸平：想想看，中国还有没有非夕阳行业？回答我一下。除了所谓几个小型IT跟医药制造、遗传工程之外，你们所见到的行业，我看包括媒体都是夕阳行业吧，怎么这么多夕阳行业啊？

　　为什么全世界的夕阳行业都在中国啊？那么这跟你企业家浮躁个性都很有关系的，一个浮躁的团队看什么都是夕阳。这就是我讲的一句话，说不定中国根本没有夕阳行业，都是夕阳思维造成的。

　　《财经时报》：如何克服你说的“夕阳思维”呢？

　　郎咸平：三星是高科技公司，LG是夕阳家电，我给你一百块钱，你投资在这两个公司，一个是高科技，你喜欢的；一个是你看不起的夕阳行业，你会怎么做？把数据给你一看，你会发现，2003年跟2004年，LG和三星的资本回报率是一模一样的，也就是说你投资一百块，投资在夕阳行业的回报率，和投资在IT行业的回报率是一样的。

　　那么再反问你一句话，哪一个是夕阳行业？这是我所提出的实际证据，没有人提出来过。原来夕阳家电到了我们中国人手里，变成夕阳行业，到了韩国人手里就变成新兴产业。

　　《财经时报》：我注意到你的一本著作名字就叫《思维》，是否你特别看重战略思维对于企业的作用？

　　郎咸平：它是成功的关键。