在最初六个月里，Caspian公司的运营状况得到了大幅改善。随后的六个月，公司运营的改善形势持续喜人。与此同时，客户服务也有长足进步，公司效率的大幅提升使得参与生产的直接劳动力（direct labor）减少了。

　　但是，CFO眼中的情形可大不一样。在最初的几个月里，她只看到销售疲软，成本并没下降。接下来的半年里，Caspian的营收实际下降了17%，利润下滑的幅度更大。CFO很困惑，这到底是怎么了？

　　接下来的一年里，Caspian的管理层努力争取财务改观。CFO期待低库存会带来财务收益。另外，她认为质量上去了，成本下来了，自然会有不错的收益。显然，她没有预计到更多的是坏消息：尽管生产力和效率上去了，Caspian的利润却低于公司精益转型之前的水平。

　　此时，CFO和CEO已经准备放弃精益生产，回归以往的大规模生产了，因为他们受不了更多的坏消息了。

　　看清精益的诱惑

　　走精益路线，在相对不长的一段时期内，公司可以缩短生产周期，降低缺陷率，提高准时交付率。另外，对于依赖库存来应对供应波动问题的企业，可以在整个供应链内明显降低库存水平。理论上讲，此类改观会带来更好的财务表现。

　　但是，在转型过程中，最大也是最可预见的一个困难就是，管理层不能尽快改善财务表现。当财报数据低于内部和外部预期，管理层通常会试图修正精益路线，甚至完全放弃。

　　对大多数企业而言，精益的管理方法带来的结果会“好”“坏”夹杂，对内、对外都是如此。最显著的进步一般会体现在运营方面，例如，给客户的产品或服务交付期都缩短了，准时交货率提升了。但是，这些变化在短期内给客户的购买行为施加了负面影响：客户买得少了（因为他们按实际需求，推后了采购下单，以此减少储备存货），销售方的营收就会降低。利润持续下滑，直到客户的库存充分消耗，然后销量和利润会回归正常。

　　就企业内部而言，运营表现也会有显著改善，尤其是从原材料到成品的生产周期收缩了。周期一缩短，在制品库存同样会下降。另外，周期的缩短使公司能够对生产的控制从推动（先于客户订单开始生产）转变为牵引（按客户需求生产）。与此相适应的成品库存需求也从几个月的生产量减少为几天。

　　随着两类库存的减少，“好消息”就是运营现金流明显充足了，因为不必要的库存都已销售。“坏消息”就是大部分成本体系中，固定成本都由财报期间生产的产品承担。库存减少时，盈亏报表中的固定成本总额就包含了此前产生的成本。因此，制造产生的年度固定成本走高，也就拉低了利润。

　　采取价值流会计法

　　尽管会有负面的财务影响，成功的精益转型往往会带来两个方面的积极变化：人均生产力显著提升，工厂的产能扩大。以Caspian为例，精益转型期间，公司的劳动生产力每月提高1.5%到2.0%。这意味着两年内生产力提高了36%到48%。生产力的提升使企业的产能扩大。这两方面变化都是正面的。

　　但是，基于两个原因，即便有可能，也很难在短期内倚重这些积极的变化。其一，精益转型后的企业不适合减少工人总数；其二，企业不能很快找到渠道去消化新增的产能。

　　精益转型要求工人的广泛参与。例如，对工人个体的传统要求（完成指定工作量）必须转变为新的合作精神（团队的每个成员需要承担多个角色）。为了推进这些转变，高层通常都向工人允诺工作的稳定性。

　　因生产力提高而新增的产能不能在短期内用作它途，其中部分原因还在于企业需要维持一个稳定的生产环境。另外，寻找增长机会通常需要一定时间。

　　为了帮助企业自信地面对危机，可以考虑在精益转型期间采用专门的财报方法：“价值流会计”，它不仅能将转型期间各方面进步所带来的潜在价值清晰示人，还能让管理层保持对精益转型的信心，同时从容应对后期的成长机遇和分析人士的预期。

　　精益生产的企业可以让客户选择“他们想要的颜色”，其价值流也就围绕产品线（例如，电子消费品企业可能会有一条CD播放器产品的价值流，另一条DVD播放器产品价值流）产生，每条产品线都采用类似的生产流程。价值流通常由一个或多个指定生产单元组成，在这些单元内原材料最终被制成成品或半成品。

　　为实施精益生产，有形资产和工人都归属于某一条价值流。因为有形资产和工人都具体归属于价值流，也就没有必要核算其间接成本。结果，几乎所有资源成本皆可以在价值流层面进行直接核算。惟一较大的例外就是车间成本，这可以间接计入单位面积内。

　　直接成本法的应用使收益报表更为简单，几乎业内所有人都能看明白。