IBM:能力素质模型用于培训

加入IBM后，我被通知参加IBM的新员工培训（ELT），ELT以严格而著称。前面一期培训共有四十八人，有八个人没有通过，他们立即结束试用期离开公司。培训总共三周，包括公司介绍、产品介绍和基本销售技巧。培训中有两次笔试和三次模拟客户拜访。平均成绩低于七十分就不能通过。扮演客户并为我们打分的是公司随机挑选的的销售主管们。培训通常在下午六点结束，导师开始布置案例，两天以后就有模拟客户拜访和考试。由于白天有培训，分组讨论和做方案就只有在夜里进行，几乎每天晚上都要准备到凌晨两三点钟。
 
　　我们在培训的第一天选出了班长，他已经在IBM工作了一年，是我们这批人里面在IBM时间最长的。他加入公司后，就被直接派到首都机场的项目上，现在已经成为了项目组的骨干。他是天生做技术的材料，不擅长与人交往。他第一次考试的角色扮演就失败了，我们看到他面色阴郁，显得压力很大。到了最后一次考试，他的成绩非常危险。我考完后，立即打听他的成绩，听说他的成绩又不好。
 
　　在结业典礼上，他没有出现。但是我们得到一个好消息，由于他在项目组中非常关键，客户写信给IBM，坚决不允许他离开，他应该没事了。培训结束后，我还能见到他上班。
 
　　他半年后离开了。其实他当时还是被解雇了，只是按照客户的要求，IBM花了两倍的薪水与他签了半年的合同，直到这个项目结束。在这半年中，他已经不是正式员工。
 
　　几个月后，我参加了另外一个必须的培训。这一次，我们部门的一位同事没有通过，IBM从不将没有经过培训的销售代表送到客户那里。
 
　　建立培训体系
 
　　培训对于企业的作用有三个：培训首先可以增加员工的知识，开阔他们的眼界，提高员工的满意度。培训的第二个作用是给予员工工作必须的技能，就像士兵上战场前，必须教会他们射击、行军等基本的技能；在给司机发驾驶执照前，必须培训他们交通规则、出库入库、行驶等基本的技能。只有通过能力素质模型并评估能力对业绩的影响，才可以建立正确的培训体系。培训的第三个作用是推动公司的变革，从2002年起，我们为联想集团从基层到高层的近千名员工进行了培训，这些培训的内容几乎已经全部为联想公司所定制，配合他们建立各种销售绩效管理流程的实施。培训并非可有可无的糖果，而是员工必须的营养。既然投资进行培训，就应该发挥培训给公司带来的三种益处。
 
　　可是很多公司对待培训就像糖果，不定期地做不同内容的培训。正确的做法是在员工开始新的角色前，就应该得到这份工作需要的技能，并且通过相应的考核。因此培训体系应该与技能模型是一一对应的，每一个技能都应该在新员工培训中得到体现。
 
　　有经验的公司还在公司培训体系去淘汰不适合的员工。IBM直接使用新员工培训的考核结果淘汰新员工培训中的不合格的销售人员，IBM认为即使通过重重的招聘体系，仍然会有一些不适合从事销售工作的人员加入了销售队伍，因此在新员工培训中将这些人挑出来是最后的时机，一旦他们进入销售团队一定会给公司、员工个人和客户带来损失。对于新员工的培训，IBM的淘汰率在百分之四到七之间。对于升任管理层前的培训和考核，IBM的淘汰率达到令人吃惊的百分之三十。这样的考核不仅提高的员工学习的积极性，也确保员工是掌握了技能之后才上任的。

提高培训的投资回报率
 
　　能力模型和评估体系还可以用于培训计划的制订，通过评估体系，我们才知道什么能力真正对业绩有帮助，也才知道到底什么能力有欠缺，才可以有针对性的制订培训计划。我们进一步可以计算用于员工学习的投资回报率，这里谈到的投资回报率是指培养，包含培训、辅导、员工在实践的自我学习等等。
 
某公司拥有500名销售人员，培训部门有五名负责培训的员工，培训部门的开支为80万元，一年的培训费用开支，包括培训场地的投资，员工占用工作日培训的薪水，差旅费总计300万元，共计投资于员工的培养380万元。
 
　　各级销售人员的平均每年的销售额是：初级为600万元，中级为800万元，高级为1000万。通过一年的培养，中级销售人员增加了50名，高级销售人员增加了30名。公司因此获得的业绩增长是：
 
　　初级升级到中级：50人 X (800万－600万)＝1000万元
　　中级升级到高级：30 人X (1000万－800万)＝600万元
　　共计：1600万元
　　毛利率：15%
　　每年的收益是：1600万元X15%＝240万元
　　根据公司统计，销售人员平均服务年限为三年，共带来的汇报是：720万元
　　因此投资回报率是：720万元/380万元＝189%
 
　　计算出来投资回报率后，才可以提高投资回报率，常用的方法是辅导体系和E-Learning。
 
　　辅导体系：不得不承认，实践才是提高能力的最佳方法，而非培训。一半来讲，人的能力百分之九十来自于实践，其中百分之七十来自于从工作中总结，百分之二十来自于向同事的学习。我们发现，建立辅导体系是提高投资回报率的最佳方法。在麦当劳，主管本身最大的职责就是辅导者，他们按照公司规定的步骤和流程要求员工，包括问候语、接待顾客的步骤等等。除了在职的辅导，我们强烈建议客户实施的是新员工的九十天辅导计划和后进员工的辅导计划，这两个体系对销售业绩的影响几乎是立竿见影的。辅导的工具表格应该于能力评估的工具是一样的，对于掌握技能的作用十分明显。

E–Learning：课堂培训只是人的学习方式的一种，培训、阅读、交谈都是，但是能够提供随时随地进行学习的最佳方法是E-Learning。很多大型公司都开始采用E-Learning对员工进行培训，据统计，跨国公司里百分之五十的培训已经通过E-Learning实现了。我们向NOKIA和联想提供了依据能力模型定制化的E-Learning课件，其受欢迎的程度超出我们的预计。E-Learning是另外一个益处就是大大降低培训的费用。其实很多培训的费用并没有用在培训本身，而是用于交通、住宿和场地，E-Learning可以将这些费用一笔勾销。
 
　　学习型组织
 
　　1960年，杰克•韦尔奇获得化学工程博士学位后进入通用电气公司，1981年他成为公司的首席执行官。对他来说，几乎没有什么是神圣不可侵犯的。他定期清理掉表现不佳的部门，而且每年辞退业绩最差的百分之十的经理。
 
　　韦尔奇非常注重对顶尖人才的管理和培养，并以此作为他的使命。每年四月，他会推掉所有的安排，访问各个部门，用严格的标准考核上千名深具潜力的雇员的工作表现。崭露头角的领导会被调到这个拥有30多万员工的公司各部门任职，然后通过其他一些方面的表现来考察他能否很好地领导和培养其他人。当一项工作圆满完成时，韦尔奇会发出雪片般的便条，督促和称赞他们；或者给他们的配偶送去香槟。密歇根大学管理学教授诺埃尔•蒂希说：“杰克把他的时间和精力都用在培养人才上了。”蒂希教授曾经帮助韦尔奇使通用电气位于纽约哈得逊河谷的克劳顿村培训中心重现生机。该中心每年吸收8000多名员工进行领导才能培训。韦尔奇把例行会议变成辩论会，并推出了一些举措，例如六西格玛的质量标准和用于团队合作的“群策群力法”（the Workout approach），这些举措几乎影响到遍布世界的每个员工。
 
　　因此，在许多人看来，通用电气公司培养了美国商界最出色的一批管理人才。韦尔奇在他2001年退休前的几年里协助培养了几名接班竞选人。最终杰夫•伊梅尔当选，而落选者立刻成为3M公司和Home Depot公司的执行总裁。相比之下，其他的美国偶像如迪斯尼公司和可口可乐公司在继任者问题上却显得很被动。
 
　　成功的培养体系是渐渐已经成为了企业核心竞争力的一部分，而能力素质模型是其中的核心，也是打造学习型组织的关键。