小何就是在这个时候被区域营销经理派到浙江省H县市场的。小何的任务，是要在这块M冰箱的空白地区，快速建立起自己的销售网点，以完善整个渠道网络。当时，摆在小何面前的困难有三个：一是人生地不熟，二是自己的品牌M在这个地区几乎没有任何知名度，三是这个有着 40多万人口的郊县市场，其实就只有三家实力强大的经销商把持着，乡镇一级的零售商普遍不具有批发渠道。而且，竞争对手X冰箱几乎已经霸占了大半个H县的销售网络。

　　M冰箱没有更大的经济实力和时间去培养新的经销商，所以要想在短时间内建立新的经销渠道几乎是不可能的，唯一的办法只有从对手手中抢夺。

　　为此，小何专门对这三家经销商做了详细的调查分析，结果如下：

　　A经销商主要经营当地品牌扬子冰箱，信誉好，形象也好，但销售网络并不完善；

　　B经销商专门经营伊莱克斯、西门子，服务好，但仅有县城一家商店；

　　C经销商除了专做X冰箱外，还做彩电和洗衣机，资格较老，但思维陈旧，批发网络可以覆盖全县。

　　通过对每个经销商的调查分析，小何还发现，C经销商虽然只做一家冰箱，但目前对X冰箱的合作不是很满意，而且，由于他是这里比较早从事白家电经营的，客户忠诚度比较高，只是经营思想陈旧，发展步伐远比其他同行要慢的多。但是，由他自己经营的电器商店规模也是全县第一的，除了批发网络外，直营店的销售也很可观。

　　但由于C经销商依然是传统的坐商，一些乡镇零售商都是自己开车来他这里批发提货的，尽管有很多是老客户，但由于另两家竞争对手的服务要比他好，所以实际上C经销商也在逐步流失一些客户。

　　但无论如何，C经销商实际的销售能力，依然是全县最强的，对从来没有进入过这个地区的M冰箱来说，C经销商和他的批发网络无疑是最佳的选择！

　　小何决定把目标瞄准C经销商。

　　C经销商袁老板40上下，早年卖过百酒,也贩过假烟，后来才逐步转到经营家用电器的，其经营家电的历史有3年之久，在县城的家电行业内有很大的知名度。从开始主要做电风扇和黑白电视机，到今天成为X冰箱的独家经销商和几家一二线彩电、空调的分销商，袁老板也算是走过了一段财富的发展之路，在这个小县城的商业领域，也算得上是个有头有面的人物。

　　一经选定目标，小何就开始实行他的计划。

　　一天，小何穿戴整齐地来到袁老板的店里，像是一个随意路过的人，偶尔进入店堂闲逛，他东看看西瞧瞧，脸上始终带着微笑，营业员向他介绍产品，他也只是嗯嗯地点头，还不时自言自语地说“不错！不错……”这时，又有一个顾客进入店堂，营业员见小何不像是买商品的人，就转而接待新来的顾客了。

　　小何观察了一会，发现这个营业小姐对产品不太熟悉，介绍产品时不能切中顾客的要害，一看是没有经过专门培训的，所以当又一个顾客进来时，小何就主动上前，向顾客推介各类产品，从产品的内部构造、性能特点到外观质量以及使用中注意的问题，无论彩电还是冰箱，小何都如数家珍，说的细腻而娓娓动听，使得两个顾客当场选择小何介绍的电器商品。

　　小何隔一天就来袁老板的店里，连续来了几次，每次来，他都能帮助店里销售很多台彩电冰箱。袁老板也从营业员口里知道他是个学电器专业的行家，所以也很欢迎他来，有时两个人也聊聊家电市场行情。袁老板还发现，小何自己不抽烟，但每次来总是会向他发红塔山香烟（袁老板只抽红塔山），几次下来，两人成了好朋友，袁老板向他叹苦经，说现在生意越来越难做了，客户越来越少，还告诉他，今天县城又新开了一家电器商店。聊着聊着，袁老板就聊到X冰箱了，说X冰箱的质量一直不稳定，已经有过几次退货了，售后服务也无法到位，使他进退两难，小何边向他提出很多如何关于如何经营渠道网络的建议，一方面也自告奋勇，愿意抽空来店里帮助销售产品，袁老板对小何真是感激不尽！

　　在北京召开2004年秋季图书交易定货会上，我们通过一天的展出以及几天来和主渠道、二渠道书商的交流和探讨，对图书市场有个更进一步的了解和认识，现将这次定货会所了解的情况以及近期工作总结如下。

　　整体上来说，2004年的图书市场有轻微回暖的迹象，但中国图书行业整体仍处于低靡状态。图书市场已趋于正常化销售，单品种图书大量产出且销完的现象已不是出版及销售主流，出版人不得不面对这样的现实：把主要人力物力财力投入到多品种、少数量的图书生产和销售中。

    一、 图书发行主渠道（新华书店系统）

　　通过和北京新华书店首都发行所发行科的交流，新华系统尽管是图书发行的主流渠道，但还是传统的销售理念和销售模式，很多方面市场化程度不高，部分省份的新华书店已经进行了体制改革，但大部分的新华书店还是计划经济体制下的运营模式。

　　A． 主渠道新华系统的现状

　　图书发行由于历史的原因形成了以新华书店系统为龙头的销售渠道，控制了以教辅为主要的图书市场大部分网络资源和市场份额（广东省出版集团的一份调查显示，新华书店利润的70％来自中小学教材，多数乡镇书店更是达到了90％。从终端销售的情况来比较，中小学教材出版的总量占据了中国出版业80％的市场份额，教材和教辅类书籍的销售利润，为全行业平均利润的520％。）。而经管类图书在新华书店系统的销售码洋比例大致在5%左右，并且二渠道从新华书店批销中心的经管书进货比例也比较小。二渠道在教辅类、畅销类图书等方面也正在给主渠道形成很大的冲击。虽然在经营模式和信誉度方面没有新华系统的好，但是由于经营灵活市场化程度好等特点，非教辅类图书的二渠道已经超过主渠道的销售量和市场份额。

　　B． 需要开据的各种证明、费用和结款方式

　　由于新华采取相同的体制和经营模式，图书供货上必须提供各种证明和证件，总结起来大致需要以下几种：

　　出版社发行委托书　证明是正规图书出版社的图书，注名发行渠道或发行范围，如果是杂志社出的增刊，需要杂志社的发行委托书。

　　转款证明　新华系统内部的管理按照出版社进行管理，无论是那个供货商提供的图书，没有转款证明结算时统一按出版社进行结算，有转款证明才可直接和供货商进行结算。

　　增值税发票　提供税务证明，结算时开具增值税发票。

　　征订费　首所（北京新华书店首都发行所）在其内部进行征订，1000本以上收取100元，3000本以上收取350元，但征订的数量并不是实际销售，还要承担退货的风险。

　　其他费用 店庆费、橱窗费、宣传费等。

　　首所的借款周期为6-8个月结算50%，剩余部分则没有一定的期限，很可能成为死账或呆账。

　　C． 首所覆盖的范围

　　在北京地区，首所直接供货的图书大厦由西单、中关村和北京新华书店批销中心等共20多个店（王府井连锁店系列则通过与首所平级的物流中心直接配送）。其他省份的新华书店也可以辐射到，但其要在扣率上追加10%，到各个省店就基本上没有价格上的优势。

　　D． 对新华书店系统的分析

　　通过初步和主渠道的有关人员的直接沟通，进入新华系统存在很高的成本和风险，结合我们的现状，新华系统不是太适合我们。新华书店系统实行零库存、零风险管理，没有预付款项，直销图书无条件退货（发货退货费用发行方支付），这样所有的风险都转嫁给出版社和图书供货商。新华系统从总店到各个省份的分店都只是业务上的关系，没有形成系统一体的营销团队，各自为政（每个省级店独立运营，而各省对下级新华书店系统的管理又不一样）。通过新华书店京所或首所来辐射全国的主渠道的风险较大，销量并不一定能达到我们的预期效果。而且首所并不签订正式合同，全凭口头协议和行业内的不成文的游戏规则来支撑双方的信誉，一旦出现经济纠纷很难用法律的手段来维护供货商的合法权益。只有特别畅销或市场做得比较好的图书，新华书店系统才会平等的和供货商商谈销售业务。

　　二、 二渠道（民营书商、代理商、连锁店等）

　　随着国家对图书市场的放开，很多的民营资本进入图书出版行业，也开始出现一些优秀的民营渠道商，由于经营灵活，市场准入门槛较低，是很多非教辅类图书供货商首选的发行渠道。

　　A． 二渠道简述

　　二渠道市场业内没有一定的规章制度，游戏规则全靠个人的信誉和行业内约定俗成的习惯。图书市场一般都是代销，除非有特殊的情况如：中信出版社上市的非常畅销的图书、初次合作的信用认定、零售商的主动进货行为等等是先款后货之外，一般是双方约定帐期，如3个月为一个周期。从了解的情况来看，不是大的出版社和畅销图书供货商到结款周期后，经销商很难按照约定给予兑现，能按照约定来结款的经销商就是信誉很好的经销商了。比如《中国经营报》所出增刊一年50本中可能有1-2本畅销类图书可能采取现结方式，其他仍然主要采用代销体系。

　　通常情况下，发货的费用由出版方承担，退还的费用一般由经销商承担，但不排除有特殊的情况。退换货方面不像新华书店系统是无条件全部退货，可以商谈图书退换率。

    　B． 二渠道经销商的选择

　　在会上和几个经销商进行深入的沟通，结合我社现实的情况，对经销商的选择提出了一些建设性建议和意见。我们做图书市场的前期，在一个市场刚开始不妨选择3到4家左右的图书经销商来共同开发市场，经过2-3个月的考察优胜劣汰，最终选择信誉好、网络全、铺货快、售后好的经销商2家左右。控制好两家图书发货的扣率，这样可以让两家形成市场互补，同时又保持一定的市场竞争。

　　C． 连锁店、专业书店接触的情况

　　会议期间走访了北京的龙之媒、席殊、儒仕源等图书连锁店，从走访的情况来看，以前了解或销售过我社的期刊和增刊的书店，谈判工作较容易进行。但主要的还是在扣率和结款周期上存在一定差异。由于行业内的惯例，现结的方式有较大的难度。但是对于经管专业类连锁书店可以作为一个重点项目进行尝试性合作，在3-6个月后根据情况确定具体开发管理模式。

　　四年前带着满身的疲惫和遗憾从软件行业爬了出来，经过朋友的介绍，我跳入了当时正热火朝天的手机行业，做为当时只在软件行业有着一点皮毛销售经验的我，进入一个完全陌生行业来说，面对一个浩大的手机市场，当时真不知道该做什么，更不必谈怎么样来做。

　　第一天的上班被安排在一个区域内做一般业务员，负责一个小片区，由于刚进入这行，对于这行的操作模式懵懵懂懂的，跟着我的上司——区域经理跑客户，跑终端。比较幸运的是，手机销售处于各个品牌都整装待发的时期，市场竞争的格局才刚刚起步，所以对于我这种没有丝毫经验的人来说，这也给了我一个赚取经验的好时机。我们是个国包商，代理的是当时国产鼎鼎大名的TCL品牌手机，基本的操作思路是在我们省包下面设地包，对于大型零售商采取直供的模式，也就形成“大直供加小地包”的区域覆盖模式，我们业务员所要做的事情就是负责和下一级代理商的沟通、压货和收款，由于品牌的优势，我们当时所做的事情好像就是这六个字，再多点可能就是“应酬”，厂家生产的速度有限，往往一批货下来，有些代理商怕分不到货，还得对我们进行一些适当的“公关”，所谓的为了以后更好的合作，为了把区域做好，有时不得不接受一些合理的应酬。

　　几个月后，竞争的趋势也更加剧烈了，国产的几大品牌，TCL、康佳、波导等，加上进口的诺基亚、摩托罗拉、三星等几大品牌的大刀阔斧的市场投入，抢代理商、抢终端、通过各种方式做广告、做宣传，甚至是为了在零售店里拥有一块背景板，不惜和其他品牌的销售人员发生口角甚或武力。对于我们之前的销售模式已经极为不适应当时市场的发展了，公司上层迅速发出了“把市场做到终端去”的口号，经过几个月的摸爬打滚，对当时的销售模式和销售技巧已有了一点理解的我，开始掌握了自己的所辖区域，渐渐的由于上面的领导有了更好的去处，我挑起了区域经理的大梁。这个时候挑大梁其实应该说是喜忧掺半的，能提升是一种好事，至少是对自己能力的一种认可，但在这节骨眼上真可谓是临危受命。

　　公司几个月来还是没有新的资源补充，厂家的市场政策又开始偏移至新机型，对于老机型没有新市场投入，我们就那么几款老机型在市场上挺着，而公司给每个区域的任务量却是有增无减，下级的代理商也不像之前的那么配合，月头做的销售计划，任务分解情况，到了月尾还是迟迟不肯提货，没有存货的压力代理商也不会那么卖命的帮着终端的销售，面对终端动不了，任务又完成不了的局面，真是叫天不应叫地不灵，在这个时候能支撑自己满腔热情的我只有四个字“天道酬勤”。为了能让自己区域销量在差的基础上能稍微好些，我开始带领同事们帮着终端的销售，和促销员拉关系，适当的做些金钱投入、物资投入甚至是利用一些感情的因素，就是指望着促销员能帮我们卖些产品，当她们有了任何零售记录，就开始抓代理商的进货层面，希望用数据来说服代理商，一个月下来，终端销量有了一定的提升，但自己的提货任务始终没有好转，代理商的意见是清清老机型的库存，不会在这样的机型上投入了。
　　这就是销售，管你平时的关系多好，感情有多深，谁又愿意拿自己的钱来开玩笑了，销售是这么现实，但做人却另外有一条法则就是“天道酬勤”，只要你在付出，你肯定或多或少的能得到收获，因为我们天天在市场上，所以接触的人也多了，对这行的理解更深刻了，只要在努力，事情就会朝好的方面发展，我们每天休息的移动专营厅，由于经常的接触那的运营部经理，一次偶然的机会，和他聊起了手机的捆绑销售（预存话费，送手机）。这次谈话，我们达成了一个口头协议，由于我们的机型价位比较低，又是在这之前非常走量的机型，虽然现在有点过时，但对于一些潜在的消费群体，从性价比各方面来评论，我们几款机的市场可操作性很大，他很一直关注我们的机型，愿意和我们合作捆绑销售。我把这个方案和代理商讨论一下，并且针对付款和促销方面做了些祥细的安排。没想到就是因为这个方案我们在那个区域实现捆绑手机销售的第一个尝试者，并且实现我所在区域计划销量翻两番的历史性突破。扭转了当时公司库存压力过大，面临亏损的局面，当然我也得到了很好的回报。

　　我记得有为名人讲过世界上唯一不变的是“变”，过程是因，结果是果，只要你把过程做的精彩些，那你的结果也会很精彩。销售的大起大落，给了我们销售人员一次考验的机会，也许你碰到的是一件很棘手，很困难的问题，但你如果不去努力，那将永远是问题，但如果你在努力的话，问题可能会变成你上升的垫脚石，还是那句老话问题是死的，解决的办法是多样的，只要你在努力在持之以恒，那你就能享受销售。

    销售人员必须清楚地了解特征与利益的分别，这一点在进行销售陈述和说服销售的时候十分重要。什么是特征？特征是指产品或服务的特点。什么是利益？利益是指产品或者服务的特征为顾客所带来的价值或好处。

　　客户在意的是什么？显然是利益而不是特征，特征是利益的支持基础，利益才是客户追求的根本东西。根据实际的销售行为观察和统计研究，60％的销售人员经常将特征与利益混为一谈，无法清楚地区分；50％的销售人员在作销售陈述或者说服销售的时候不知道强调关键的利益点，当客户明显希望清楚地了解这些产品或者生意主张能够带来什么样的好处的时候，他们却喋喋不休地讲述自己的产品包装如何漂亮精美，主意多么容易操作。客户会认为，你的包装精美跟我有什么关系，精美包装产品有的是；你的这个生意主张容易操作对我有什么好处，是不是只是方便你们自己操作？

　　因此，当训练有素的销售人员能够清楚知道接受产品或促销计划所能带来的利益，而利益是能满足该客户的需要时，他多半会同意购买产品或接受提议。这个过程十分关键。销售人员必须明白，你自己对产品或者促销计划的了解是远远超过采购人员的，因此你不能够因为自己对利益有足够的了解就想当然地推想客户也有同等程度的了解。为了能够清楚解释产品或销售计划是如何满足客户的需要，销售人员应该十分熟练地掌握产品的特征可提供的利益。

　　实际谈判中需要经常用到的特征要素主要有以下一些：品质/味道/包装/颜色/大小/市场占有率/外观/配方/成本/制作程序;　

　　一些客户希望得到的利益主要有：省时/增加销量/低成本/产生更多利润/省金钱/提高商誉等。这是经常需要用到的。销售人员的谈判应该紧紧抓住这些能够影响客户达成协议作出决定的利益进行集中阐述和重点强调。

　　善用特征与利益两个概念，并在实际的商务工作中灵活应用，对基层销售人员来说，是一项有力促进销售的基本功。

　　　　两年前主管营销的副总经理在年度初营销大会上动员并指示：每个办事处必须将开拓300个零售网点作为淡季网络建设工作的一项重要任务之一，并纳入淡季业绩考核。

　　大约3、4个月后公司又召开了一场重要的会议，这位领导非常生气：今年淡季回款很不理想；“开拓300个零售网点”的任务没有完成，从你们报回来的档案看，有的分公司仅开拓了100多个网点，有的分公司所列的网点几个月以来从来没有打款，也没有提货，这也算一个网点吗？而你们居然拿着这些名单来向我要资源建设卖场！

　　后来公司没有再强调“开拓300个零售网点”的口号，但还是鼓励多开零售网点，“以数量弥补质量”。

　　这些并不代表公司不重视营销管理。公司对渠道的考察工作一直没有间断，曾经派出二十多人庞大的队伍，对各地市场进行为期半个多月的渠道考察，并收集了几麻袋的数据资料，也许是数据不够真实或者没有对信息进行有效的分析总结，始终没有提供足够的数据支持渠道管理决策。后来公司总部成立了专门的部门科室进行市场管理，并制订了规范的信息制度(包括渠道动态档案、零售推广等)，但是由于分公司的不配合以及总部部门之间的矛盾，最终这些制度并没有发挥作用，重要的市场一线的信息仅仅掌握在分公司直接销售人以及主管销售部长的脑袋里，总部无法对市场信息进行科学总结分析提供决策依据以及建议，因此就出现了上述的拍脑袋说话的情况。

　　这一年7月份，公司聘请了顾问公司进行指导，开展了一次全面的渠道研究工作。研究结果对零售网点得出了几个关键指标“网点覆盖率”、“网点利用率”、“网点改进潜力”。下面是某省部分代表性市场的研究资料，该省市场容量在全国各省中占中等水平(此数据在真实资料的基础上进行了一定处理)：

累计市场占有率	0-20%	20-40%	40-60%	60-80%	80-100%	0-100%
零售网点数量(个)	5	14	36	60	125	240
占总零售网点数量的百分必	2%	6%	15%	25%	52%	100%

　　其中：0-20%段的网点一般是大商场、(电器)大超市；20-60%段大部分是(电器)专营店；80-100%段，行业内称之为“垃圾网点”，有一部分属于季节性店，即赶上该产品旺季的两三个月临时进点货，其它时间卖其它种类的商品。

累计市场占有率分段	本公司品牌(网点覆盖率/网点利用率)	A(网点覆盖率/网点利用率)	B(网点覆盖率/网点利用率)	C(网点覆盖率/网点利用率)
0-20%	高/一般	高/高	高/一般	高/高
20-40%	一般/一般	高/高	高/高	高/高
40-60%
60-80%			低/---	低/---
80-100%	高/----	低/----	低/---	低/---

　　

　　由以上数据可知本公司渠道建设的重点：

　　1、发展零售网点要重质量(实力)，垃圾网点无济于事；

　　2、提升业绩的关键在于提升本品牌在有实力的零售网点的销量，而不是提高网点数量(相反，应该放弃部分垃圾网点，以节约资源投入)；

　　3、在渠道开拓方面着重与A品牌争夺。

    　这年9月份，公司制订了第二营销年度营销计划(其中包括渠道计划)，坚决放弃了上年度“开拓300个零售网点”的目标。

　　营销工作中个人的经验、感觉的确非常重要，优秀的营销人对市场都有很好的感觉和把握，这使得他们事半功倍，但是过渡依靠经验，拍脑袋说话是挺可怕的，上面的案例就是一个很好的教训。

　　　　1999年，对中国的IT业来说，确实是风云变幻的一年。互联网时代的来临，WTO的加入，为中国的IT界带来前所未有的机遇和挑战。面对挑战，传统的营销模式与渠道策略受到了巨大的冲击，为此，IT企业纷纷调整渠道策略，进行着各种探索，以适应时代的步伐。

　　在传统的销售模式中，用户需要的IT产品大都是从渠道得到的。而渠道对IT产品的销售和我们平时见到的日用品的销售没有差别，首先是从厂商或者总代理那里获得销售产品的权利，再把产品售给顾客。由于渠道对技术的掌握程度深浅不一，这种传统的销售模式在当今日新月异的技术更新中，显然具有较大的缺陷，随着IT产品技术含量的不断增强，对渠道的要求越来越高，这就迫切需要渠道能够探索出新的营销模式。

　　另一方面，随着我国市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，产品的价格也越来越合理。过去曾经有过的暴利时代一去不复返，而且这种微利的趋势将随着市场的发展会更加时显。IT市场的激烈竞争，导致了IT产品比其他商品的利润率更低。在这种情况下，传统IT渠道模式的生存空间越来越萎缩，这也迫使渠道去寻找新的销售途径。

　　对用户来说，他们需求的内容也发生了相当大的变化，过去，一台PC，打打字，玩玩游戏，也就心满意足了，而现在，他们需要的是网络，需要的是全套的解决方案和良好的售后服务。这也对渠道提出了相当高的要求，他们不仅仅能够销售产品，而且要能够提供全套的解决方案和技术支持、售后服务。渠道只有彻底改变传统的搬箱子式的销售模式，建立新的能够为用户提供方案的营销模式，在服务中产生增值，才能满足用户的需求。

　　中国市场是如此广阔，迫切需要一些具备强大的渠道开拓能力和管理经验的专业渠道管理者，来带动渠道的发展，整合渠道的力量，形成有序的市场竞争格局。这些管理者必须能够从长远利益出发，把伙伴纳入到自己的销售、服务体系和分配、培训体系下，竭尽全力让伙伴发挥自己的优势，运用个性化的客户服务系统，形成专业化的渠道销售与管理模式。在此背景之下，晓通网络提出的主流网络联盟就具备了新的意义。作为一家在网络市场具备丰富经验的老牌分销商，晓通对于渠道的理解是非常深刻的。通过主流网络联盟，晓通能够把分散在各区域的集成商整合起来，虽然晓通将合作伙伴分为战略型、紧密型、松散型，但从整体来说联盟促成的是一种战略合作关系，晓通和联盟成员会共同应对新时代的挑战。在晓通看来，要形成强有力的渠道体系和有序的竞争格局，总分销商和渠道应该是一个利益共同体。渠道站在前线，直接面对用户，而分销商则站在渠道后面，对渠道进行支持。他们之间应该是一种相互信任的关系。首先要让渠道获益，渠道发展提高了，才能体现作为总代理、总分销商的价值。也只有和渠道建立起服务与被服务、支持与被支持的长期稳定的合作伙伴关系，才能实现双方的共同进步，才能促进中国市场的健康发展。因此，作为一流的以提供技术和服务为主的专业化网络公司，晓通秉承把握网络主流理念，以代理世界顶级网络产品，公平合理地以用户需求为先导，提供全面的解决方案为宗旨，代理世界顶级网络厂商Cisco、3Com、Lucent及Novell的网络产品。为了把这些厂商的资源优势和自己的技术与服务资源延续给各地的系统集成商，晓通就在国内建立起了网络市场的主流渠道--主流网络联盟。

　　通过主流网络联盟，晓通可以把厂商生产制造的核心产品延伸至各集成商；也可以向集成商提供从厂商获得的服务及市场工作上的支持、专业的技术培训和服务、总体的解决方案，从而在市场、销售、技术、管理等多条职能线上与集成商建立起全面的战略合作关系。
　　系统集成商通过获得最好的产品、服务、技术及最全面的支持和方案，自身力量得到了加强，从而具备了向最终用户提供增值服务的资本；而晓通通过向集成商提供专业化的增值服务和增值分销，不仅拓宽了市场机会和发展空间，推动了公司整体业务的向前发展，而且吸引了大量的集成商，形成了稳固的渠道，这对减少渠道环节、缩短信息流通、提高渠道效率与质量，实现渠道信息资源共享，提高渠道解决问题和分析问题的能力都具有重要意义。因此，实施主流网络联盟，晓通和各集成商能够在求同存异的合作中得到持续、稳定、健康的发展。

    实际上，主流网络联盟还提供了一种崭新的渠道营销模式。分销商和集成商不再是简单的供货与进货关系，集成商和用户也不再是单一的买卖关系，三者之间转变成为一种合作伙伴关系；在这里，分销商、集成商都具有较强的技术能力，他们在合作中互相支持，互相帮助，互相服务，共同发展；在这里，用户的需求将得到最大限度的满足，他们能够得到集成商提供的全面的解决方案及良好的售后服务；而集成商在为用户提供服务的过程中能够实现企业升级与产品增值；对厂商来说，通过主流网络联盟，也可以增加在中国的市场份额，实现利润的最大化。

　　由于主流网络联盟是一种崭新的渠道模式，这就需要集成商抛弃旧有的意识和目光，树立新的市场意识，提高自己的能力，去适应市场的需求。集成商一定要把眼光放得远些、远些、再远些，彻底转变思维和经营方式，摆脱旧的、平面单一小市场的观念束缚，树立新的、立体的大市场观念，和晓通及顶级厂商一起，整合出强劲、快捷、高效的渠道力量，为整个IT渠道的发展创造更加广阔的空间。其中：0-20%段的网点一般是大商场、(电器)大超市；20-60%段大部分是(电器)专营店；80-100%段，行业内称之为“垃圾网点”，有一部分属于季节性店，即赶上该产品旺季的两三个月临时进点货，其它时间卖其它种类的商品。

累计市场占有率分段 本公司品牌(网点覆盖率/网点利用率) A(网点覆盖率/网点利用率) B(网点覆盖率/网点利用率) C(网点覆盖率/网点利用率)
0-20% 高/一般 高/高 高/一般 高/高
20-40% 一般/一般 高/高 高/高 高/高
40-60%
60-80% 低/--- 低/---
80-100% 高/---- 低/---- 低/--- 低/---
　　

　　由以上数据可知本公司渠道建设的重点：

　　1、发展零售网点要重质量(实力)，垃圾网点无济于事；

　　2、提升业绩的关键在于提升本品牌在有实力的零售网点的销量，而不是提高网点数量(相反，应该放弃部分垃圾网点，以节约资源投入)；

　　3、在渠道开拓方面着重与A品牌争夺。

　　这年9月份，公司制订了第二营销年度营销计划(其中包括渠道计划)，坚决放弃了上年度“开拓300个零售网点”的目标。

　　营销工作中个人的经验、感觉的确非常重要，优秀的营销人对市场都有很好的感觉和把握，这使得他们事半功倍，但是过渡依靠经验，拍脑袋说话是挺可怕的，上面的案例就是一个很好的教训。

　　　　1999年，对中国的IT业来说，确实是风云变幻的一年。互联网时代的来临，WTO的加入，为中国的IT界带来前所未有的机遇和挑战。面对挑战，传统的营销模式与渠道策略受到了巨大的冲击，为此，IT企业纷纷调整渠道策略，进行着各种探索，以适应时代的步伐。

　　在传统的销售模式中，用户需要的IT产品大都是从渠道得到的。而渠道对IT产品的销售和我们平时见到的日用品的销售没有差别，首先是从厂商或者总代理那里获得销售产品的权利，再把产品售给顾客。由于渠道对技术的掌握程度深浅不一，这种传统的销售模式在当今日新月异的技术更新中，显然具有较大的缺陷，随着IT产品技术含量的不断增强，对渠道的要求越来越高，这就迫切需要渠道能够探索出新的营销模式。

　　另一方面，随着我国市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，产品的价格也越来越合理。过去曾经有过的暴利时代一去不复返，而且这种微利的趋势将随着市场的发展会更加时显。IT市场的激烈竞争，导致了IT产品比其他商品的利润率更低。在这种情况下，传统IT渠道模式的生存空间越来越萎缩，这也迫使渠道去寻找新的销售途径。

　　对用户来说，他们需求的内容也发生了相当大的变化，过去，一台PC，打打字，玩玩游戏，也就心满意足了，而现在，他们需要的是网络，需要的是全套的解决方案和良好的售后服务。这也对渠道提出了相当高的要求，他们不仅仅能够销售产品，而且要能够提供全套的解决方案和技术支持、售后服务。渠道只有彻底改变传统的搬箱子式的销售模式，建立新的能够为用户提供方案的营销模式，在服务中产生增值，才能满足用户的需求。

　　中国市场是如此广阔，迫切需要一些具备强大的渠道开拓能力和管理经验的专业渠道管理者，来带动渠道的发展，整合渠道的力量，形成有序的市场竞争格局。这些管理者必须能够从长远利益出发，把伙伴纳入到自己的销售、服务体系和分配、培训体系下，竭尽全力让伙伴发挥自己的优势，运用个性化的客户服务系统，形成专业化的渠道销售与管理模式。在此背景之下，晓通网络提出的主流网络联盟就具备了新的意义。作为一家在网络市场具备丰富经验的老牌分销商，晓通对于渠道的理解是非常深刻的。通过主流网络联盟，晓通能够把分散在各区域的集成商整合起来，虽然晓通将合作伙伴分为战略型、紧密型、松散型，但从整体来说联盟促成的是一种战略合作关系，晓通和联盟成员会共同应对新时代的挑战。在晓通看来，要形成强有力的渠道体系和有序的竞争格局，总分销商和渠道应该是一个利益共同体。渠道站在前线，直接面对用户，而分销商则站在渠道后面，对渠道进行支持。他们之间应该是一种相互信任的关系。首先要让渠道获益，渠道发展提高了，才能体现作为总代理、总分销商的价值。也只有和渠道建立起服务与被服务、支持与被支持的长期稳定的合作伙伴关系，才能实现双方的共同进步，才能促进中国市场的健康发展。因此，作为一流的以提供技术和服务为主的专业化网络公司，晓通秉承把握网络主流理念，以代理世界顶级网络产品，公平合理地以用户需求为先导，提供全面的解决方案为宗旨，代理世界顶级网络厂商Cisco、3Com、Lucent及Novell的网络产品。为了把这些厂商的资源优势和自己的技术与服务资源延续给各地的系统集成商，晓通就在国内建立起了网络市场的主流渠道--主流网络联盟。

　　通过主流网络联盟，晓通可以把厂商生产制造的核心产品延伸至各集成商；也可以向集成商提供从厂商获得的服务及市场工作上的支持、专业的技术培训和服务、总体的解决方案，从而在市场、销售、技术、管理等多条职能线上与集成商建立起全面的战略合作关系。
　　系统集成商通过获得最好的产品、服务、技术及最全面的支持和方案，自身力量得到了加强，从而具备了向最终用户提供增值服务的资本；而晓通通过向集成商提供专业化的增值服务和增值分销，不仅拓宽了市场机会和发展空间，推动了公司整体业务的向前发展，而且吸引了大量的集成商，形成了稳固的渠道，这对减少渠道环节、缩短信息流通、提高渠道效率与质量，实现渠道信息资源共享，提高渠道解决问题和分析问题的能力都具有重要意义。因此，实施主流网络联盟，晓通和各集成商能够在求同存异的合作中得到持续、稳定、健康的发展。

　　实际上，主流网络联盟还提供了一种崭新的渠道营销模式。分销商和集成商不再是简单的供货与进货关系，集成商和用户也不再是单一的买卖关系，三者之间转变成为一种合作伙伴关系；在这里，分销商、集成商都具有较强的技术能力，他们在合作中互相支持，互相帮助，互相服务，共同发展；在这里，用户的需求将得到最大限度的满足，他们能够得到集成商提供的全面的解决方案及良好的售后服务；而集成商在为用户提供服务的过程中能够实现企业升级与产品增值；对厂商来说，通过主流网络联盟，也可以增加在中国的市场份额，实现利润的最大化。

　　由于主流网络联盟是一种崭新的渠道模式，这就需要集成商抛弃旧有的意识和目光，树立新的市场意识，提高自己的能力，去适应市场的需求。集成商一定要把眼光放得远些、远些、再远些，彻底转变思维和经营方式，摆脱旧的、平面单一小市场的观念束缚，树立新的、立体的大市场观念，和晓通及顶级厂商一起，整合出强劲、快捷、高效的渠道力量，为整个IT渠道的发展创造更加广阔的空间。