SWOT分析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

　　1、优势与劣势分析(SW)

　　当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标--赢利。但是，竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

　　竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。所以企业在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。

　　衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

　　2、机会与威胁分析(OT)

　　对环境分析

　　(1)政治/法律：垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳定法;

　　(2)经济：经济周期、GNP趋势、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源供给、成本;

　　(3)社会文化：人口统计、收入分配、社会稳定、生活方式的变化、教育水平、消费;

　　(4)技术：政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播的速度、折旧和报废速度。

　　结构化的环境分析方法：

　　(1)产业新进入的威胁：进入本地的哪些壁垒?它们阻碍新进入者的作用有多大?本企业怎样确定自己的地位(自己进入或者阻止对手进入)?

　　(2)供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。

　　(3)买方的议价能力：本企业的部件或在材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。

　　(4)替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值;购买者转而购买替代品的转移成本;公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险?

　　(5)现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。

　　对于企业来说，最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。

　　二、木桶理论

　　木桶的最大盛水量不取决于最长的木板，而取决于最短的那一块木板，这就是“木桶论”。

　　三、核心竞争力

　　“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品(即核心零部件)是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品(核心零部件)里面的知识和技能或者它们的集合。

　　竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。

　　核心竞争力的特征

　　明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。

　　在Prahalad和Hamel看来，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。”

　　除了以上主要特征以外，核心竞争力还具有一些其它特征。首先，核心竞争力是一种集合能力。一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。这也是为什么一家企业的核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。单项能力比较容易模仿和复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为核心竞争力的整合机制和相关环境条件是难于模仿和复制的。核心竞争力还是看不见、摸不着的东西，必须经过它的载体如核心产品才能体现出来。因此，核心竞争力也是无法(因为是集合的、无形的)或者不易(因为成本太高)购买到的。

　　核心竞争力的形成和提升

　　在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。与此相比，根植于核心竞争力观念的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。

　　培育和提升核心竞争力，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争力制胜。以高屋建瓴之势首先打开欧美家电市场的海尔公司就是这样的一个企业。创新能力是海尔的核心竞争力，这种能力的形成以及显示出来的竞争优势，得益于海尔文化的完善。在海尔，创新能力同企业文化水乳交融，总裁张瑞敏对此的解释是：“创新是海尔文化的价值观。”

　　四、80/20规则

　　80/20规则是营销策划中的一大原理，推而广之，也是市场推广的一大原理。

　　80的销售额来自20/的客户

　　80的业绩来自20的员工

　　80的绩效来自20的工作

　　五、7-S模型

　　7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。

　　在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营销的“软件”。

　　(一)硬件要素分析

　　(1)战略

　　战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

　　(2)结构

　　战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

　　(3)制度

　　企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。

　　(二)软件要素分析

　　(1)风格

　　(2)共同的价值观

　　企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。

　　(3)人员

　　人力准备是战略实施的关键。

　　(4)技能

　　在执行公司的战略时，需要员工掌握一定的技能。这有赖于严格、系统的培训。

　　在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好的沟通协调的情况下，企业才能获得成功。

　　六、PDCA循环

　　PDCA循环又称“戴明环”，是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。

　　P(plan)--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定;

　　D(do)--执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容;

　　C(check)--检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题;

　　A(action)行动(或处理)。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一下PDCA循环去解决。

　　PDCA的特点：

　　(1)周而复始

　　(2)大环带小环

　　(3)阶梯式上升

　　(4)统计的工具

　　PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、C、A;八个步骤是：

　　1)分析现状，发现问题;

　　2)分析质量问题中各种影响因素;

　　3)分析影响质量问题的主要原因;

　　4)针对主要原因，采取解决的措施;

　　--为什么要制定这个措施?

　　--达到什么目标?

　　--在何处执行?

　　--由谁负责完成?

　　--什么时间完成?

　　--怎样执行?

　　5)执行，按措施计划的要求去做;

　　6)检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比;

　　7)标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准;

　　8)把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

　　七、魏斯曼营销战略学说及竞争四种手段

　　1、领导者战略：公司的相关产品在市场中占有最大的市场份额，它通常在价格变化、新产品引进创新、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导作用。

　　2、挑战者战略：在行业中占有第二、第三和以后的位置，它可以攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额，提升自己，有可能取代领导者的地位。

　　3、市场追随者战略：它们在市场上采取跟随领导者的策略，从产品、命名、宣传等都和领导者极为相似，利用领导者的资源分割市场。

　　4、利基者战略：他们只注重小块市场，并把它做深做透，从中投入较少的资源，获取较大的利润，成为小块市场的领先者，他们经常避免与大公司竞争。