什么叫营销战略的本质
一、“战略”渊源
“战略”一词本源于军事，“战略”的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”。长久以来，战略一直作为军事领域中的一个概念被人们熟知。《辞海》对“战略”一词的解释是：“泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋”。《战争论》的作者劳克塞维茨认为：“战略是为了达到战争目的而使用战斗的艺术”。利德尔·哈特对“战略”一词的见解是：“战略是一种分配和应用军事工具以达到政治目的的艺术”。在《孙子兵法》中，则将战略视为对战争最高层次的决策和把握，崇尚“上兵伐谋”，推崇“运筹帷幄，决胜千里”。
战略作为军事家对战争全局的规划，在制定过程中，需要综合分析敌我双方各方面的因素，包括确定战争目标和使命，了解和分析战争环境，制定战争方针政策，调拨战争资源，以及实施具体战术等。由此，军事家们才可能从全局上赢得战争的胜利。
在人类利益对抗的活动中，战争只是最极端的手段。随着生产力的不断发展，尤其是工业革命之后，人类进入了以企业为基础的商业时代。各个企业为了自身的生存发展和利益最大化，不断上演一出出激烈争夺客户、极力占领市场的商业大竞争，虽不见硝烟，但其白热化程度丝毫不亚于战场。
上世纪60年年代，外部环境发生了显著变化，科学技术飞跃式发展，生产内涵不断丰富，生产方式日趋复杂，消费需求日益多元、多样和多变。企业的经营管理者发现，唯有采取一种全新的管理模式，更为系统化地经营企业，才能缓解并适应竞争压力。至此，“战略”开始正式运用于企业的经营管理之中，并被提升至理论的高度，一系列的研究也随之展开。
一般认为，最早将“战略”引入企业经营管理领域的学术著作，当属菲利浦·塞兹尼克和钱德勒在1957出版的《经营中的领导能力》一书。在该书中，战略思想被首次引入企业管理的范畴。1962年，美国著名的管理学者钱德勒再次发表了《战略与结构》，掀起了研究企业战略的浪潮。1965年安索夫出版了《公司战略》，同年，安德鲁斯又出版了《商业政策：原理与案例》，这几部开创性的著作，共同为战略管理这一学科奠定了坚实的理论基础。
如今，经过长期的演化，战略的内涵和外延已有了极大的拓展，“战略”已不再局限于军事范畴，而是更广泛地运用于政治、外交、经济和社会生活的方方面面。现在，战略既可以表达为“有目的的行动”，也可以表述为“对行动的设计”。稍展开一点讲，战略是实现长期目标的一种方法；或是为获得一个特定目的而制定的一系列机巧或谋略；亦或是经过精心设计，以确保组织基本目标得以实现的一整套计划。
二、广义战略与狭义战略
美国著名管理学家乔尔·罗斯(JoelRoss)和迈克尔·卡米(Michael Kami)曾经这样说道：“没有战略的企业，就像就像一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。”在短短的半个世纪内，关于战略的研究可谓百家争鸣，名家辈出。然而，“战略”这一在管理学界中至关重要的概念，至今还没有一个公认的定义。大致而言，企业战略一般可分为广义与狭义两种：广义的企业战略，包括企业目标和达到目标的方法；而狭义的企业战略，则仅涉及达到目标的手段和方法。两者分歧的关键点，在于企业战略是否包括企业目标。
麦克尔·波特作为广义企业战略定义的支持者，在其著作《竞争战略》中认为，企业战略中应该包括企业的目标。书中提到：“从根本上讲，制定一项竞争战略，也就是为某一企业规定一种广泛适用的程式，以便指导企业如何投入竞争。应当有什么样的竞争目标，以及在贯彻这些目标时需要采取什么样的方针……。竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标），与公司为达到他们而寻求的途径（政策）的结合物。”安德鲁斯也认为：“战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，以及为达到这些目标所制定的主要政策和计划。”然而，明茨伯格教授作为企业战略狭义定义的代表人物，则倾向于将企业战略界定为“一系列整套的决策或行动方式”。
三、战略“5P论”
关于战略的内涵，仁者见仁，智者见智。作为战略管理的鼻祖，安索夫认为，战略就是组织，即组织本身就是一种战略。安德鲁斯在其“公司战略概念”中认为，战略是一个多决策系统。钱德勒和赫菲则认为，战略是企业与环境之间的纽带。战略与环境之间有着密不可分的联系，战略是企业与外部环境交互作用的体现。
其他关于战略的定义还很多。这表明不同学者各自根据自身的学术渊源和研究视角，在不同场合、以不同方式，赋予企业战略以不同涵义。另一方面，全球化、网络化、扁平化引发的变化和变革，创新与技术带来的快速发展和不确定性，以及日益复杂和脆弱的经营环境，使人们对战略的认识不断深化。越来越多的学者认为，战略其实并没有一定之规，战略规划也并不象从前学者们所宣称的那样是一种正式过程。麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院的詹姆斯??布赖恩??奎因就认为，战略应看作是一个逻辑渐进的过程。在他看来，战略是在长时间内所作的许多小型决策的结果。许多其它的学者，亦表达了类似的观点，其中，最具代表性的当属明茨伯格的战略“5P”模型。
1998年，加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格在借鉴市场营销学中四要素(4P)提法的基础上，提出了企业战略可以有五种不同形式，即计划、模式、计策、定位和观念。由于全部以英文字母“P”开头，故有企业战略“5P”的称谓。从企业未来发展的视角看，战略表现为一种计划；从企业过去发展的历程看，战略则表现为一种模式；如果从产业层次看，战略表现为一种定位；从企业层次看，战略则表现为一种观念；而从竞争层面看，战略又表现为一种计谋。现将5P分述如下。
（一）战略是计划
将战略定义为计划，是从战略对行动具有纲领性指导作用这一角度来考虑的。作为一种计划，战略将充分体现出其预见性和意志性特征，并按照一定的顺序（可以是时间序、空间序或逻辑序等），将企业的主要目标、方针政策和经营活动结合成一个缜密的整体。战略必须高屋建瓴，谋划未来。任何企业的经营活动，都必须遵从企业的战略方针进行活动，使各部门、各环节步调统一、运行有序、协同合作，齐力实现企业的战略目标。
计划制定的内容、形式、特征等，会受到各方面因素的制约。如企业决策层、管理层的认识水平、企业的使命和愿景、企业自身实力和运营状况，以及企业所处外部环境等。因此，在做出计划之前，务必对这些因素可能对企业所产生的影响进行深入的分析，才能制定出一个方向正确、目标清晰、切实可行的计划。
（二）战略是模式
所谓模式，就是解决某类问题的一般方法。当把解决某类问题的方法加以凝炼，升华到理论层次时，模式即孕育而生。每种模式都是针对某类问题或某些问题的恰当解，它来源于对历史经验和先前事件的回归分析和有效梳理，尤其是对他人或自身最佳实践的归纳总结，具有“后验性”。模式的可贵在于能抓住问题的本质特征，揭示成功的关键因素。
当把战略视作一种计划时，其实暗含了一种假设：即环境是相对稳定的，有关的环境变量和其它一些参变量是可以事前预先设定的。但在很多情况下，情形并非如此。面对外界突如其来的变化，企业无法做到先知先觉。这时，可以借用既有的模式，以应对并化解突发的状况。
当环境发生了始料未及的变化，或者企业制定的战略在实施过程中与现实环境严重冲突时，企业采取的行动往往是借助以往的运作模式，在该模式的基础上进行调整，而不是重新制定战略计划，实践中的这种策略称为应急战略。将战略定义为一种模式，恰恰反映了战略的应对性。企业长期的经营方式，决定了其对环境变化的应对模式。战略的形成，则是由企业的日常运作行为模式不断强化而来，具有长期性、连贯性以及相当的一致性。
（三）战略是定位
该定义从外部环境的角度来审视战略的意义，强调企业的开放性系统特征。企业战略不能就企业谈企业，而应放在一个开放的背景下来考察，从中确立企业在其所处环境中的位置。更准确地说，是确立企业在市场、行业、产业中的位置。企业战略涉及的领域很广，可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。企业经营者在制定战略时应充分考虑其外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的现有地位，以及达到目标地位所应采取的各种措施。
把战略看成一种定位，旨在通过正确地配置企业资源，形成有力的竞争优势。迈克尔·波特在1980年和1985年分别出版的著作《竞争战略》和《竞争优势》中，明确指出“战略就是创造独特的有价值的市场位置。”这种观点被广泛认同，在战略管理各流派中居“占优”地位。
（四）战略是观念
战略作为一种观念，是为了强调战略的抽象性特征。其实质为企业高层管理人员的个性对组织绩效的影响，该影响涉及企业存在的目的、企业的社会形象、发展远景等多方面。依据这种定义，战略表达了企业对客观世界的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对周遭环境的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。在对企业外部环境及内部条件进行分析后，企业战略决策者做出的主观判断就是战略。因此，战略具有强烈的主观色彩，它存在于战略者的头脑之中，体现战略制定者的意志和观念。同时，这种观念又被整个企业集体共享，共同在这种观念的指导下行动。
战略作为一种观念，对战略制定者的要求颇高：当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时，所制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断与现实环境不符时，或其价值取向发生重大偏差，企业战略就是错误的。同时，战略作为一种观念意味着，要超出企业战略制定者的观念去改变战略，将是一件十分困难的事，除非企业发生革命性的变化。
（五）战略是计谋（Ploy）
战略作为计谋，旨在强调战略的竞争性特征，在这种意义下，战略直接针对竞争者而言。计谋通指在特定竞争环境下指导行动的手段和策略，它具有动态性，即随着竞争格局的发展和变化，计谋也有着不同的方式，计谋的作用也因此而体现。
除了从上述五个方面认识战略外，战略的整体性、指导性、前瞻性、系统性、稳定性、综合性、层次性、动态性、全局性、反应性、风险性等诸多属性，亦值得深入分析。对这些特性的深度探究，有助于对战略本质更全面、更充分的认知。
四、战略函数S=f(E,R,V)
为了进一步加深对战略的理解，我们引入战略函数S=f(E,R,V)，如图所示。
战略函数表征的是，战略（S）是环境（E）、资源(R)和愿景(V)这三个变量的三元函数。分析环境E，可以明确企业“可做”什么；分析资源R，可以明确企业“能做”什么；分析愿景V，可以明确企业“想做”什么；而战略就是要确立企业“该做”什么。弄清了“可做”、“能做”和“想做”什么，“该做”什么就昭然若揭。
环境是企业制定战略的外部因素，它界定了企业“可做”什么的范围。例如，由于行业科技和工艺水平的限制，目前处理器芯片最精细的工艺只能做到32纳米，芯片生产企业想要在新工艺研发出之前，超越这个限制以生产出更精细的芯片，在现阶段是不可实现的。企业外部环境还有很多，比如国家的政策、所处地理条件等等。当然，外部环境并非仅仅起限制作用，也可以是企业竞争力的来源。例如，伊利集团之所以能够飞速发展至今天这样的规模，很大程度上得益于城市化进程的加快，及中国饮食习惯与国际的接轨。这样的外部环境，大大刺激了中国乳品市场的需求，进而促进了伊利集团的跨越式发展。
资源是企业制定战略的基础条件，资源既包括土地、资金、厂房等有限资源，也包括人力资源等无形资源，它界定了企业“能做”什么的范围。仍以芯片的生产为例，如果一家芯片生产企业自身的生产工艺只有90纳米，它想要在当下生产出与其竞争对手一样65纳米的芯片是难以想象的。这家企业的生产受到了其自身科技工艺水平的限制，它只能做它能做的。与外部环境一样，企业资源既可以起限制作用，也可起促进作用，甚或为企业带来竞争优势。仍以伊利为例，伊利廉价丰富的奶源，就是其自身的资源优势。
愿景是企业制定战略的价值诉求，它描述了企业“想做”什么的范围，更多地体现了企业管理者的意志和意图，它为企业的战略制定提供精神动力和方向指南。企业“可做”且“能做”的事情并不少，但最终能否“做成”，必须以企业“想做”为前提，否则都无济于事。伊利集团正是在“成为一家具有国际规模的乳品领军企业”这一愿景的强烈感召下，沿着从“扎根黑土地”，到“拓展全中国”，再到“开拓海外市场”的战略路径，一路走来，所向披靡。
战略的本质是“该做”什么，它是“可做”、“能做”和“想做”的有机统一，三者缺一不可。在上图中，三个圆圈交汇的区域即为战略描述的地方。在企业实际制定战略的过程，几乎都是围绕这三个方面来展开的。 |
