丝宝营销对峙宝洁联合利华?

      每谈到“中国企业”，人们几乎总是自觉或不自觉地将跨国公司作为其竞争长短的对比，而这种对比最为鲜明的，也许莫过于日化行业了：宝洁和联合利华像两座大山横亘在所有本土日化企业的面前，而且不断企图吞噬更大的领地。

　　在日化行业，人们谈及最多的企业之一是丝宝集团。凭借根植于本土的“终端制胜”战略，在洗护发产品市场，这家公司成为迄今惟一可以与两大跨国巨头贴身竞争的本土企业。

　　2007年10月2日，丝宝集团与德国拜尔斯道夫公司签署合作协议，拜尔斯道夫以3.17亿欧元（折合人民币约33.7亿元）购入丝宝集团旗下丝宝日化85%的股份，涉及丝宝日化的舒蕾、美涛、风影、顺爽四大洗护发品牌。协议约定，拜尔斯道夫将利用自身的资金优势、跨国研发实力和品牌运作经验，丝宝日化将利用在中国市场的营销网络和品牌优势，共同提升和巩固四大品牌的价值和市场地位。

　　从1996年舒蕾上市，丝宝日化藉“终端制胜”异军突起，到其后的扩张、变革，直至今天的跨国合作，丝宝日化在与跨国公司的竞争与融合中，在企业发展的坚持与求索中，书写了中国式营销进化发展的一个重要篇章。

　　峥嵘岁月

　　如果编撰一部中国市场营销发展史，丝宝日化无疑会在其中占有重要的一席之地。丝宝日化所创立的“终端制胜”，不仅在世纪之交的中国市场创造了一个以弱击强的市场奇迹，而且开创了中国企业一个竞争时代的先河，成为中国式营销的一个典型代表。

　　1996年之前，丝宝日化年度销售额始终徘徊在2亿元上下。1996年3月，舒蕾护理洗发露上市，在“终端制胜”的指导思想下，通过“终端整体包装”、“终端有效拦截”、“终端立体促销”等一系列策略，5年间舒蕾年销售额迅速超越10亿元，击败宝洁海飞丝夺得市场份额第二的位置。到2001年，丝宝日化已发展出舒蕾、美涛、风影、顺爽四大洗护发品牌，销售规模逾20亿元。

　　中国取得快速发展的企业有一个共同特征：他们抓住了市场演变的重要机遇，发展出了一套行之有效的针对性战略、战术。丝宝日化这个时期的成功，同样具有这样的特征。2003年9月号的《销售与市场》曾发表了一篇研究丝宝日化的文章，作者吴志刚先生对此做了深入分析。

　　这篇文章指出，1997年开始的通货紧缩、过剩经济的来临以及洗发水产品同质化，使消费者对价格更加敏感，消费心态趋于谨慎，品牌转换成为消费者的基本购买驱动因素。同时，传统电视媒体数目逐年增加，单一媒介覆盖率下降，使得以电视为核心的传统广告边际效用递减。而最大的变化来自零售渠道，传统批发渠道萎缩，新兴现代零售业态的市场地位日益重要，终端逐步成为快速消费品营销竞争的战略性资源。此时，丝宝日化创新的终端营销模式正契合了竞争环境的改变，由于具备差异化竞争、高效直接传播、激发冲动购买、有效抑制对手等特征而优势凸显。

　　丝宝日化的成功产生了巨大的示范效应，本土企业蜂拥效仿，从而拉开了中国企业营销“终端为王”时代的帷幕，甚至日化行业的巨头宝洁也感受到了来自终端的压力，并开始启动终端营销策略。一时间，终端资源的争夺开始进入白热化。

　　然而，效仿者一个个并不成功的教训告诉人们:“终端决胜”并非易事。很多貌似以终端推进为策略的企业事实上并未掌握终端营销的精髓，尽管克隆了丝宝终端的外在表现，比如终端陈列、促销、现场气氛营造等，但是销量并没有达到预期的效果，甚至由于过度推介导致了消费者逆反心理。许多效仿者所谓的“终端营销”沦为低层次的硬性推销，最终以落败收场。

　　另一方面，终端资源的稀缺性也导致了终端资源获取成本增加、零售企业议价能力提升，削弱了终端资源的盈利能力。一些效仿者因盈利下降对终端营销产生了动摇，“终端困局”、“终端自缚”等质疑此起彼伏，“终端制胜”似乎走到了尽头。

　　在阵阵质疑声中，作为终端营销模式的先行者，丝宝日化再一次站在了终端变革与升级的最前沿。

　　终端变革

　　丝宝日化深刻认识到，终端的精髓和价值在于与消费者的“沟通”。“沟通”并不只是终端陈列、促销、现场气氛营造等外在形式那么简单，而是一个系统工程。终端表现形式背后的管理、品牌文化等“软件”的支撑，才是打造终端模式综合竞争力的关键所在。

　　2003年元月，在丝宝集团的两个年度大会上，丝宝集团董事长梁亮胜发表了题为《顺势调整》和《求实奋进》的两个讲话。这一年，成为丝宝日化全面调整的一年，也是打造终端综合竞争力的奠基之年。

　　梁亮胜强调，调整并不是要放弃终端，而是要通过学习竞争对手的长处，加强对终端的创新，来提升终端对市场的反应力，强化、巩固终端的优势。同时，丝宝的调整需要优化组织结构，提升工作效率；集中精力，提升品牌拉力；优化市场渠道，通过大型连锁超市和批发商合作两条腿走路，提高经营效益。丝宝选择了终端变革之路——明确洗护主业，通过对组织、品牌、终端、渠道进行整合优化，用系统化的运营和管理能力锻造“终端制胜”可持续的尖刀优势。

　　为确保调整落实到位，丝宝确定了当年8项工作重点：

　　第一，提升品牌拉力。除广告投入成倍增加外，采用第三方数据按品牌忠诚度、美誉度等指标考核品牌策划公司工作，同时从品牌建设角度指导、考核其他各部门工作。

　　第二，创新销售模式。“既要讲市场之霸气，也要讲策略之灵气”，要求各级领导走出“只要求回款，只会做回款”的模式，学会计划管理，学会用脑子打仗，做好队伍建设、品牌建设和市场建设。

　　第三，加强队伍建设。全面展开岗位职务描述和员工职业发展规划，加快学习型组织建设，提高员工素质，实行人事专业化管理。

　　第四，导入ERP系统。通过企业战略确认、组织与业务流程再造，优化供应链，推行程序化、标准化管理，提高市场反应速度和管理效率。

　　第五，加快产品研发。围绕市场需求和品牌建设要求，缩短研发周期，提高产品科技含量。

　　第六，确保物流畅通。产品和物质集中管理、直接供应，达到满足需求、保障供应、减少库存、节约费用、提高综合效益的要求。

　　第七，全面推行预算管理。提高集团整体运作能力和经济效益，保障在竞争中持续稳定发展。

　　第八，严格责任考评。说了事情有人做，做了的事情有考评，按管理目标和经济效益指标奖优罚劣，优胜劣汰。

　　到2004年年底，丝宝集团在调整、规范的过程中已经出台了138项管理制度，ERP项目针对财务、销售及配送、采购及物料管理、生产控制四方面进行了108项流程优化。调整的努力在2004年收到了明显成效，其第二大洗护发产品制造商的地位得以巩固，舒蕾、顺爽品牌的市场份额明显提升，而在美发定型市场整体萎缩的情况下，美涛却逆势跃升为该品类市场第一品牌。

　　对丝宝日化来说，变革的意义不仅在于销量提升，更重要的是巩固了“终端制胜”的竞争价值。通过对终端营销模式的升级和变革，丝宝日化再一次强化了终端竞争力，把植根于中国本土的终端营销模式向前推进了关键的一步。相对于成熟的线上广告传播的策略思路，发展终端营销模式是一次创新，践行者只有在探索中时刻保持敏锐的创新精神才能赢得真正的成功，丝宝日化做到了这一点。

　　丝宝日化把这种选择称为“中国式营销的智慧”——在其他企业要么因循固守要么放弃之间，选择了变革之路。很多人只在赢和输上面选择，丝宝则要在其间找到最适合自己的路。

　　系统化力量

　　循着自己的选择，丝宝在“终端制胜”的道路上一直走到了今天，不过今天丝宝的“终端制胜”已经不同于往日。早在2003年调整伊始，丝宝集团董事长梁亮胜就提出，企业要从资源支撑型发展阶段，转为内功支撑的持续型发展阶段。数年来，为了夯实、强化终端这个核心竞争力，丝宝集团下大力气在理念、管理与组织上发展其终端支持系统，如果说其以前的终端营销是一把把尖刀，今天已经是一个系统支持下体系化运转的刀阵了。

　　在这个刀阵的最前沿，是丝宝遍布全国的终端顾问团队和业务员团队。终端导购人员的高流动率是让许多企业头痛的问题，在丝宝日化这个数字却低至6％，相形之下，其队伍的技能积累和战斗力得以占有优势。这种高稳定性，与丝宝日化长期坚持的“亲和力、凝聚力”文化密不可分。然而，支持丝宝日化“终端制胜”更重要的力量还不在于此，而是这个队伍背后的理念、管理与组织体系，这也是丝宝日化的终端营销区别于其他企业的关键所在。

　　产品和服务无缝连接，品牌文化和销售推广相融合。在丝宝日化的理念中，终端制胜的关键是向顾客提供附加价值服务，而不是终端包装等硬件投入。产品的增值是有限的，服务的增值却有巨大的空间，这些服务最好的体现，就是和产品互相连接起来。

　　从2005年开始，丝宝日化将“终端导购员”正式更名为“终端顾问”，看似称谓的变更，实质上改变了终端工作的属性，从简单、对立的产品推销转变为基于需求价值和问题解决的顾客辅导，沟通的内容不再局限于单向的产品功能介绍，也融入了相关的生活知识与技巧，终端顾问不仅要帮助顾客顺利购买，还要给予顾客所需要的附加价值。同时，这种转变使终端顾问与顾客的每一次沟通，成为点对点传播丝宝品牌与文化的机会，汇聚在一起，就是一种持续、巨大而又无形的“广告投放”。

　　与客户达成心理联盟。与客户达成的合作程度，是决定企业终端效率的一个重要制约因素。企业惯常的客户沟通方式，往往落脚于利益谈判，丝宝日化认为这种沟通方式已经越来越没有优势，需要与客户进行更深入的沟通。

      利用花园式工厂、丝宝艺术馆等独有的资源，丝宝日化要求业务员时常邀请客户到公司参观做客，改进与客户的沟通方式，将关注点由利益博弈引向客户需求，不仅关注现在，同时关注未来，通过双方企业乃至个人在追求、理念上的影响，达成在心理层面的认同，从而使双方的合作提高到一个新的层级。这种沟通方式，有效提升了丝宝日化与客户的沟通成果。

　　网络信息系统支持企业快速反应。做终端营销，快速的市场反应是不可或缺的条件，虽然企业的规模越做越大，但丝宝日化要求自己对市场依然要保持小企业的反应速度，即使对市场某一个点上的变化也要能做出最快的反应。

　　根据销售网点和销量的分布权重，丝宝日化在全国设置了2000多个数据源，通过OSA系统，各地的销售数据等信息实时反馈到总部，经过进一步整理、分析，销售和品牌人员可以及时掌握促销活动执行、产品销售结构、销售盈利波动等处于何种状况，及时做出策略反应，同时新产品开发也能获得有效的市场参考。此外，丝宝日化还通过匹配的信息管理系统从终端收集各种信息，如消费者对产品的反馈、消费者购买行为的特点、竞品的动态、终端经营状况与潜力，以及店主或店长、柜长、主要店员的档案。凭借这些信息，丝宝日化对各地市场的消费、竞争特征与变化得以保持敏锐反应。

　　丝宝日化一方面着力发展自身的信息系统，另一方面注重同客户信息平台的对接与合作建设，通过共享客户信息获取市场数据。相对于本土同行，丝宝日化的信息系统在健全性和规范性上已处于领先水平；相对于跨国对手，丝宝日化通过对社会资源的共享利用，有效扩展了自己的信息触角。

　　预算管理协调管控与灵活。终端制胜的特点要求企业在竞争策略上保持高度的灵活性，但企业组织的统筹运转又要求必须具有全局的可控性。为达成这个目的，丝宝日化改进了“一刀切”的费用管理模式，在费用管理的基础上导入、推进预算管理，“年初下费用，每月报预算”。在丝宝日化，预算就是各地根据每个月度竞争环境变化制定的竞争策略，原有业务预算要控制在费用框架之内，通过预算管理目标指导下级工作，创新性的业务预算则可以适当有所突破。

　　这种管理革新一方面保证了企业的重点业务需要，另一方面调动了区域市场营销创新的积极性。通过各地上报的预算，总部可以发现许多创新闪光点，而“开发蓝海”也使区域的费用结构乃至销售结构发生了良性变化，对改善效益起到了积极作用。同时，这种管理方式与丝宝日化的区域特色化营销相得益彰，在保障总部目标一致的前提下，各地得以根据不同的区域文化、渠道特点，发展针对性的营销思路与工作方案，比如开发东北的浴室渠道、西南的化妆品专营小店，以及针对华南假货多而采取三级市场的车铺方式等，使基于区域差异的操作灵活性与基于有序发展的全局统筹性并行不悖。

　　学习型组织保证团队竞争力。终端做得好的企业有一个共同特点，就是团队的精神面貌和学习能力相对其他企业更为突出，这是决胜终端的基本保证。保持团队始终处于积极状态，也就成为终端型企业的重要工作。因此，丝宝日化努力将“建设学习型组织”这个许多企业流于形式的“概念”切实落地，要求从高管到终端顾问，每一个成员保持“空杯心态”，通过有组织的学习共享组织知识，明确学习要求，提升学习的能力和精神；同时，排除自大与自卑的心态，不断取行业竞争者之长，补自之短，将别人的亮点有选择地集于己身。学习型组织带来的是组织运行、员工心态和各级沟通更加顺畅，决策的执行、反馈、调整更加高效，体现在终端的竞争力得以持续和提高。

　　互动式传播塑造终端品牌力。外界对丝宝日化有这样的看法：由于丝宝日化把主要资金投入到终端模式中，因此从一个完整的营销体系来考量，它在终端支持系统上的努力使其竞争力的“长板”得以不断强化，但在品牌力的塑造上将捉襟见肘，品牌力将成为它的“短板”。

　　对此，丝宝日化则认为，这种看法是人们的惯性思维所致，而事实并非如此。因为在丝宝日化的品牌战略中，更注重用产品来满足消费者的需求，一方面以品质形成消费忠诚，另一方面以单品的独特利益满足消费者，从而带动品牌的增长。而在传播上，自己可供投入的资源远逊于宝洁这样的竞争者，因此必须找到适合自己的传播方式，形成相对于跨国品牌和其他本土品牌的比较优势。在大量强制性记忆、单向传播的电视广告等传统传播方式开始让消费者产生厌烦情绪的时候，以终端模式为主导的丝宝日化选择离消费者最近的终端展开一系列让消费者主动参与的、互动式的品牌传播方式。在线上，丝宝日化避开对手在传统媒体上的投放优势，开发分众、售点、户外等不同的传播渠道；在线下，丝宝日化更注重品牌和消费者在终端的互动，很多活动在卖场、一线进行，强调通过活动、事件、公关等手段加强消费者的沟通和体验。一个典型的代表，就是舒蕾10周年展开的“健康最美”主题系列传播，利用线上与线下相结合、利用传播方式的创新，区别于行业竞争者，冲击跨国对手的广告规模优势。丝宝认为，这样的策略使有限的资金得到了更充分、有效的利用，同时还兼顾到了区域差别较大的中国市场特征。

　　当然，提高品牌力不只是加强传播这么简单，丝宝日化同时也在完善其品牌管理体系。在丝宝日化的每个品牌之下分设有专业公司，负责消费者研究、品牌定位、产品开发、产品推广、促销设计和专业培训职能，同时外部由4A公司提供配套品牌服务。为促使品牌工作落到实处，丝宝日化还加强了品牌与销售两条线的整合，品牌人员参与销售工作例会以了解销售情况和策略，而品牌层面的每一项活动销售层面都要有承接，通过两个部门中的市场推广人员实现职能对接。两部门的预算虽然相对独立，但可以视项目需要相互调整预算，从而使预算作用最大化。此外，独立于各品牌的信息研究部，则对每个品牌的工作予以辅助与监控，不仅配合这些品牌进行消费者研究和产品开发、测试等专项研究，更重要的是以第三方身份，对各品牌进行诊断和调研，评估品牌知名度和美誉度变化，监测广告和促销效果，发挥出独立评价机构的作用。

　　丝宝日化所发展的系统效应，不仅在于实现以“终端制胜”为导向的系统化支持，同时体现在对全国范围内终端投入产出效益的控制上。由于中国市场各区域之间存在很大的差异性，各地消费者对品牌的接受程度、终端开发程度都有所不同，因此丝宝日化从全局考虑，优化资源分配，实施了区域差异化管理。根据终端营销模式的特点，丝宝日化首先将终端投入向一级市场和上规模的零售卖场倾斜，对重点卖场进行重点投入，确保品牌宣传、陈列、促销居于优势地位，而针对竞争对手对重点终端的大力投入，则开发出多种新的终端拦截方式有效削弱、化解对手优势。同时，以能够为卖场吸引更多客流量的个性化促销活动方案争取商家支持，降低获取终端资源的成本。

　　针对二、三级市场和中小终端，丝宝日化开始逐步吸收其他营销模式的优点，大力发展经销商，由单纯的终端营销模式向终端、渠道结合的方向发展，同时在产品上进行差异化配合。比如在部分欠发达的农村市场，针对经销商管理的部分中小终端，丝宝日化开发了专供产品，价位、包装、香型、概念等均与原有产品不同，而且不允许这类产品进入其直接控制的终端。通过这些针对性措施，丝宝日化在直控终端与经销商控制的部分终端之间进行区隔，收到了很大成效。