一方面是经销商的深度思考，另一方面是酒业观察者的冷静观察，但所阐述问题的方向却是一个：经销商要认识到自己的价值，看清未来的发展方向。那么经销商能生存、能获得厂家认可的资本是什么?未来该如何发展呢?基于以上的背景，我们组织了这次探讨，也邀请了钟总和张总以及刘老师的参与。

　　焦点一：经销商的资本是什么?

　　主持人：钟总，现在我对您在福建论坛上的那番话一直在思考，那么您认为经销商的最大的价值什么呢?

　　钟良：经销商做酒我认为分三个阶段，在不同的阶段，经销商所体现的价值也不同。第一个阶段是赚取价差的阶段，这时经销商的价值体现在对信息的及时掌握上，有了信息的不对称，就能赚钱，这个阶段是经销商主导市场。第二个阶段是以促销为基础的营销时代，这个阶段经销商的价值是在厂家的主导下，靠营销战术取胜，现在营销陷入同质化竞争，靠战术取胜越来越难，所以经销商的价值也越来越小。我认为，现在经销商的价值应该在第三个阶段得到完全体现。在这个阶段，经销商通过产品创造消费的氛围，而要创造这个氛围就要求经销商要有资源，有了资源才能实现大分销。现在有很多外行业进入酒业，他们不是有资源就是有资本，实际上资本也是资源，因为有了资本就可以整合资源。所以我认为，经销商最大的资本就是资源。

　　主持人：的确如此，在现在的市场环境下，拥有资源尤其是核心消费者这个资源，就会在竞争中取得优势。比如我们知道的唐山龙悦这家经销商，拥有1800家核心消费者，可以说是卖什么，什么就能火，这就是资源的作用。我比较赞同钟总的观点，张总您对此的看法是什么呢?

　　张志杰：资源不是封闭的，是公共的，你可以拥有我同样也可以拥有，这也是为什么团购越来越难做的原因。能不能抓住核心资源或者说客户，我认为关键看经销商能不能稳固自己的网络。我认为，抓住网络有两点：第一是看经销商有没有一个过硬的团队，为客户提供服务，第二是看有没有好的产品给你的客户带来利润，维护客户仅仅靠吃吃喝喝是不行的，毕竟我们和客户的关系还是以经济利益为主。现在很多经销商担心厂家控制自己的核心客户，认为厂家会抄了自己的后路。我觉得这种担心是不必要的，厂家的精耕细作并不是要取代经销商，厂家也不可能取代经销商。那么对于厂家经销商的价值是什么呢?就是经销商的网络。

　　刘存民：我比较认同张总的观点。经销商的本质是网络，是渠道服务，而不是品牌专卖。如家电行业的“国美”、“苏宁”而不是“海尔”专卖店。100个品牌要卖给100个客户需要10000次交易，而经过经销商这个中介者只需要200次交易，这为厂家节约了社会成本。中国很大，南北差异、东西差异、城乡差别、区域市场差异大，在地方亲情对业务影响大的现实情况下，终端供货商直接与厂家和厂家代理打交道比较难，冒险代理品牌，追求利润最大化，风险大，单个产品销量小，得不偿失。代理单一产品品牌或品牌少的经销商，要分摊的费用大，经济上不合算。区域经销商必然进行品类组合(销量导向的产品、利润导向的产品、补充产品线的产品、阻击竞争的产品等)。经销商必须成为“国美”，而不是“海尔”专卖店，才符合商业逻辑。形象一点来讲，经销商是网络运营商，是一条高速公路，不应该一个品牌或一个厂家修一条专门的路。因此我认为，经销商的最大资本是网络，是渠道服务。