快速占领市场方略:服务终端 顾及中端
摘要：本报告研究的是一家针对各品牌汽车3S、4S店提供维修设备和技术服务以工业品销售为主的刚起步的企业以上海、江浙区域市场从销售团队建设、营销通路建设管理以及重视终端服务方面所表现出来的差异，如何在短时间内以技术服务为导向切入市场，特别是重视终端用户标杆店的技术辅导，以点带面引导终端需求，争取市场先行者地位所付出的努力。通过该案例报告得出重视销售团队的建设和训练、灵活运用营销通路，把握、引导终端用户的需求应树立以技术服务、客户需求为销售导向的营销观念；同时在新时期、复杂多变的市场环境下，重视信息的收集和整理分析不断“刷新、提炼”出更多更新的对企业有价值的市场信息；本案例也强调加强与终端用户的互动可与各级渠道客户维持良好的关系和培育较强的竞争力以及牢固的客户关系；而在重视建立企业自身竞争优势方面也进行了描述与分析。
关键词：销售团队建设 关系营销 终端管理
目 录
1.案例相关理论
1.1关系营销思想
1.2实施关系营销的意义
1.3终端管理思想
2.案例介绍
2.1行业背景资料
2.1.1汽车产业的高速发展
2.1.2汽车经销商与厂家的关系变化
2.2 3S、4S店介绍
2.3岸亚公司背景
2.4事情的经过
3.案例分析
3.1 SWOT分析
3.2竞争环境分析
3.3制定对策
3.4 4Ps策略分析
3.4.1产品组合策略
3.4.2商品定价
3.4.3渠道策略
3.4.4促销与服务策略
3.5尾声
参考文献
1.案例相关理论
1.1关系营销思想
关系营销主张研究顾客的需求和欲望（consumer wants and needs）,研究顾客为满足其需求所愿意付出的成本(cost)，考虑给予顾客方便(convenience)，加强与顾客的沟通(communication)，在此基础上与用户建立长期的利益纽带而获得共同的利益。
关系营销建立在两个经济学论据的基础上：一是保持一个老顾客的费用远远低于争取一个新顾客的费用。长期以来，营销界声称争取一个新顾客要比保持一个老顾客多花销5～10倍的费用；二是企业与顾客的关系越持久，这种关系对企业越有利可图。赖克海德和萨色的研究表明，顾客流失率降低5%，企业的利润将上升5%～85%。
1.2实施关系营销的意义
1、提供全套服务，增加长期财务绩效
对于顾客来说，产品的相关服务与有形产品本身同等重要。复杂设备的维护与修理、复杂设备的技术指导、软硬件应用人员的技术培训、产品的运输与分销、零配件供应等相关服务，对购买产品的顾客是不可或缺的。尤其是设备制造企业，提供服务的利益更加重要。通过提供全套服务，与顾客建立长期合作关系，可以增加企业的长期财务绩效。如IBM全球服务团队是全球最大信息科技服务提供商，在全球160个国家拥有约150，000专业服务人员，2001年营业收入达350亿美元。
2、提供相关产品
产品的多样化一直以来就是理论界和企业界争论的焦点之一，究竟是利大于弊还是弊大于利没有定论。但可以肯定的是，关系营销为企业采取相关产品多样化提供了安全保障。在市场上，尤其是大型设备，由于兼容性的限制，顾客一般倾向于购买同一厂家的产品。这样，无论是避免不同系统的冲突，还是故障的排除，都减少了很多障碍。如：美国第一大定制化礼品连锁店“Things Remembered”，在美国的777家商店均采用IBM应用系统电子商业营运服务来经营其网站。该公司使用的IBM Eserver I系列、IBM大型主机、DB2数据库软件及WebSphere均由美国北卡罗来那（North Carolina）的IBM电子商业营运中心所提供。
3、降低交易成本
威廉姆森(Williamson)于1975、1985年分别出版了《市场与科层》、《资本主义经济制度》两本名著，指出：环境的不确定性、小数目条件、机会主义以及信息不对称等导致交易费用增加。而通过关系营销，企业之间建立了长久的信任和承诺关系，彼此相互沟通，大大减少了不确定性、机会主义、信息不对称，从而导致搜寻成本、转换成本等交易成本的下降，并降低了交易风险。而且，随着网络的兴起，企业之间长久的信任和承诺关系的建立，有助于避免网络中不安全因素的影响，使互联网的利益真正得以实现。
4、提高营销能力和效率
在关系营销理念的指导下，企业通过客户关系管理（CRM），利用网络和业务记录等描述出企业不同客户的价值，从而采用不同层次的关系营销水平。不可否认的是，某一群体的客户要比另一群体的客户更有价值，对于企业来说，企业的营销努力应与客户的价值成比例，这样才能保证营销的有效性。
1.3终端管理思想
终端是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。终端的投入费用高，管理难度大，终端销售带来大量人员扩编，管理力度不到位，容易失控。且配送成本非常高，以前是整车地往经销商发货，现在要一箱一箱地往零售店发货；配送体系不容易建立，需要有一整套新的体制、理念和分销商队伍。面对终端竞争企业进入两难境地，不做终端等于放弃市场，做终端又易落入终端陷阱，企业的资源（人力、物力）及管理跟不上，投入大于产出，如何解决此类问题？如何实施终端突围？终端突围的基本法则就是渠道创新。具体来说可采用如下的策略：
第一步：传播诱惑和利益诱惑
传播诱惑就是广告宣传的力度。在区域市场实践中，单一地电视广告传播或其他单一媒体传播已经很难实现品牌信息的全面覆盖。因此，对于传播诱惑，应该在科学分析区域市场的各种媒体、分析区域市场竞争品牌的传播策略的基础上，联系厂家，制订出一套实用、高效的传播策略，以实现传播的诱惑，以提高终端和消费者对产品的认知度。
利益诱惑就是在区域市场设计合理的价差体系，为各个级别的分销成员提供不同层次的利益诱惑。也就是，你的产品能够为经销商带来怎样的利益？利润的提高是基本要求，经营时间、价格保持时间的长短也很重要，最好你的产品还必须给分销者带来额外的利益，包括商业地位，独家销售权以及其他的利益需求。在传播诱惑和利益诱惑下，区域市场的分销成员加入到经销商的网络当中来，开始了产品的经营和品牌平台的建立，这时候，厂商可以实施终端突破策略第二步。
第二步：资源整合
在区域市场的终端中，许多不同的渠道表面上看起来很封闭，其实他们是相互连通，互相依赖的。例如去市场的餐饮渠道，销售的产品好像都是中、高端产品；而批发、零售渠道销售的确实中低端产品——商场、超市则融合了餐饮、批发零售的精华，销售的是集产品之大成的产品系列。从分销策略的角度来分析，单一品牌单一渠道的分销，从资源分配与运用的角度上来讲，是一种浪费，从企业经营的角度上来讲，不利于提高竞争的能力；因此，区域市场的经销商应该在做产品组合设计初期，就必须对渠道的互补；渠道的互利以及渠道之间的冲突做全盘考虑。这样经过资源整合，各种渠道与优势互补，一方面提高了分销成功的机会，同时也拓宽了分销渠道，节省了资源，提高了分销效率，实现最大限度的销售。
第三步：分销跟进
分销跟进是厂商终端突破策略的重点。分销跟进包括分销网络库存处理、拜访频率和拜访深度、物流配送的效率、终端理货和终端生动化管理等具体、细致的项目。区域市场要根据自身企业的销售人员，完成对网络成员服务的全过程——必须强调的是，分销跟进既是一个全程服务，同时也是全程掌握市场信息、竞争信息的一个过程。在分销跟进中，网络得到加强，销量得到巩固，信息得到反馈，销售系统在分销跟进中得到健康发展。
第四步：系统维护
系统维护除了规范的分销跟进工作外，重要的是客户关系的维护以及投诉、异议或者问题的处理。对于网络成员的意见反馈，不管大小，不论对错，及时处理是十分重要的，这是系统维护的基础。终端系统十分复杂，不同渠道的销售模式、促销方式也不尽相同，尤其是餐饮渠道、零售批发渠道和商场、大超市渠道之间存在着不可协调的矛盾（例如价格差异——同样的城市，同样的产品，不同的销售渠道和售价是不同的），因此，做好维护工作就显得更加重要了。
通过四步策略，厂商就可以在控制终端的基础上，完成对终端的突破，建立起相对稳固的销售终端，形成相对稳定的销售网络。
2.案例介绍
2.1行业背景资料
2.1.1汽车产业的高速发展
2002年我国汽车产量突破325万辆大关，同比增长38.5％。其中，轿车累计生产109万辆，同比增长超过55％。
2002年，我国汽车产量世界排名由2001年的第八位跃升到第五位，轿车产量由第十四位升到第十位。
2002年全国工业中表现最突出的非汽车产业莫属。在这一年中，汽车产业首次超过了电子产业，成为拉动工业增长的最重要动力。汽车行业的经济效益大幅度提高。国家计委产业司提供的资料还显示，全年汽车行业完成工业增加值1,515亿元，增长28.7%；销售收入完成6,465亿元，同比增长30.8%；利润总额完成431亿元，增长60.94%。
2002年上海街头行驶的小轿车中，每3辆就有1辆是私人轿车。全市新增机动车20余万辆，其中私家车增长近6万辆。私家车的总数已达到142,801辆，同比增长70％；
持续向好的经济增长环境和汽车消费环境将支撑汽车产业在2003年中实现“高增长”。 如果按照2002年的发展速度来计算，今年中国的汽车产销量都将突破400万辆。
凯文看着这一组一组数据，抬头看看办公室墙上的年度目标看板，让这位半年前来到这家以干研磨工具销售和技术服务为主要业务的岸亚公司的经理陷入了沉思。
2.1.2汽车经销商与厂家的关系变化
2004年的国内汽车行业出现了经销商与厂家讨价还价的博弈新格局，原有的产销关系平衡被打破。今后，汽车业产销关系将逐步向着交叉渗透、双向构建的多维格局发展。
经历2004年汽车业霜打之后的汽车生产企业会变得更加理性。“寒市”让汽车生产企业头脑更清醒，上海通用、上海大众、一汽－大众、东风神龙纷纷减产，在积极寻求出口的同时，联合经销商并给予更优惠的政策解决库存问题。如上海大众与安吉物流联合筹建“ｃ上海公司”专门解决包括帕萨特、波罗（polo）在内的库存车，由“ｃ上海公司”在华东、华南、西南等地寻求1～2家实力强的经销商吃进并分解一定的“库存包”，强硬的“压库”政策变成了一种柔性的“库存营救大联盟”行动。高压与怀柔政策并施，这意味着厂家欲有求于经销商了。
与此同时，加强对渠道的规划与整治也成为厂家亟待解决的当务之急。未普遍施行4ｓ店之前，各级各类经销商“八仙过海、同台竞技”，总经销必须依赖分销商，而分销商又不得不倚重各地开设门市的“炒货商”（或称杂货商），每一销售环路都没有真正的“掌控者”，任由每一位渠道参与者“上蹿下跳”，而且渠道自身，不论是水平性渠道、还是垂直式渠道、抑或混合模式，都缺乏造血和给氧功能，而且相互间各种矛盾交织碰撞。位于“顶端”的厂家则是无所适从、听之任之，只能不断给予“托管”的经销商更大的权力和支持。
《汽车品牌管理办法》的出台直接针对的是渠道的建设及运营的“合法性”问题，其中渠道（经销模式）是焦点中的焦点。今后，厂家将凭借授权“4ｓ”的尚方宝剑“革藩削侯”整治规范渠道，逐步将经销商渠道控制权收回。厂家会根据渠道层次的不同，给予相应的支持，并对各网点绩效进行考评，对渠道进行或升级或降级或撤换的措施。让渠道始终处于不断变动、增值状态中。这样一方面可以避免渠道“自相残杀”，同时也可以纠正销售渠道“同质化”的不利局面，厂商会在内部成立类似“大客户部”的直销部门及网络营销、电话营销等无形渠道直接参与销售。当然，也不排除一些厂家会与体制相似的企业共同合作建立销售渠道的可能，如上海大众与上海宝钢合作在广州兴建了仁汇4ｓ专卖店以获得绝对控制权。
今后，汽车业产销模式将变得更复杂，由稳定平衡向动态平衡发展，一切均围绕市场需求进行调整或变化。经过几轮洗牌，经销商群落的种类和数量都将会减少，经销商们各自把持的资源也将重新配置。再者，以满足市场需求、为顾客创造价值为先导的经营思想也将扭转卖方时代“先生产后市场”的格局。“消费者的融入”将使产销关系走向多元化。
2.2 3S、4S店介绍
4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售（Sale）、零配件（Spare part）、售后服务（Service）、信息反馈等（Survey）。4S店是1998年以后才逐步由欧洲传入中国的舶来品。由于它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，具有购物环境优美、品牌意识强等优势，一度被国内诸多厂家效仿。所谓3S是少一项信息反馈（Survey）业务。
4S店一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距离的几个专卖店，按照生产厂家的统一店内外设计要求建造，投资巨大，动辄上千万，甚至几千万，豪华气派。
在整个汽车获利过程中，整车销售、配件、维修的比例结构为2∶1∶4。维修服务获利是汽车获利的主要部分，对专卖店的重要性也是显而易见的。
1998年广本、别克、奥迪率先在我国建立汽车品牌专卖店以来，这种形式得到了制造商的青睐。随后，大大小小的新品牌纷纷建立自己的专卖店，短短5年内，品牌专卖店如雨后春笋般遍布于全国各大城市，数量远远超过有形市场。4S店是汽车市场激烈竞争下的产物。中国汽车市场逐渐成熟，用户的消费心理也逐渐成熟，用户需求多样化，对产品、服务的要求也越来越高，越来越严格，原有的代理销售体制已不能适应市场与用户的需求。4S店的出现，恰好能满足用户的各种需求，它可以提供装备精良、整洁干净的维修区，现代化的设备和服务管理，高度职业化的气氛，保养良好的服务设施，充足的零配件供应，迅速及时的跟踪服务体系。通过4S店的服务，可以使用户对品牌产生信赖感，从而扩大汽车的销售量。
2.3岸亚公司背景
岸亚公司是一家国际贸易型公司，目前业务是进口内销型企业以销售干研磨工具以及与干研磨配套的耗材砂纸、原子灰为主，都是进口商品。各商品目前销售所占的比例如下表：
表1 岸亚公司商品表
商品
比例 集尘及打磨工具 干研磨配套耗材
原子灰 其他
工具
集尘器 打磨机 干磨砂纸 纸胶带
目前销售额比例 35% 25% 15% 5% 15% 5%
表2 与同类商品的比较
主要竞争者
干研磨相关商品 竞争者1 竞争者2 自己
FOSTOL COV 岸亚
集尘器 3款 2款 3款
打磨机 2款 4款 4款
干磨砂纸 2种系列 无 各系列都有
其他干磨小工具 无 无 较全
2.4事情的经过
3个月前，凯文的主管即岸亚公司的总经理和他简单地交代了一些工作事项就回蛇湾了，他还要负责蛇湾总公司的销售工作，1年大概有1/5时间可安排来大陆的岸亚公司支援销售方面的工作。所以岸亚公司包括行政、人事、财务、业务等在内整个营运工作基本上由这位有财务工作经验同时有6年行政和销售管理经验的凯文负责。
现岸亚公司销售部门连凯文在内只有5名员工，其中销售主管1名、销售代表2名、销售助理1名。于是凯文决定增加4名销售人员，于是岸亚公司的招聘海报有相当一段时间出现在上海几大招聘会上。4名销售人员陆续到位后，公司安排各部门“重量”级人物对这批新人进行了一周系统的培训，凯文也是安排每天用一种激情的话术硬塞到新的销售员头脑中，每次上课往往就可以大大激发新人的昂扬斗志（因为这是一个相对新的行业新人对这了解不多，主要听凭讲课人员的鼓动）。就在这种类似“洗脑”的教育训练下。一周后，这些“新鲜血液”开始被安排流向各“阵地”。两周后有一人“阵亡”，3周后1人提交辞职报告，到一个月后，剩下1人。
不过，后来有几个离职的销售人员在走的时候都说，这次在岸亚公司接受到的是最全面、最生动的培训，对自己以后的营销工作将产生很大的影响。在以后的人员培训也确实证明这种新销售人员的培训方式是较成功的。
短短的两个月先后有9名销售人员从公司进进出出，这其中也有不少优秀的销售人员；对一个刚起步的中小公司来讲是一件非常糟糕的事情。
面对这一严酷的现实，蛇湾总经理依据在蛇湾的10几年的工作经验，建议凯文由一名主管人员接业务工作即可，普通销售人员就不招录了，多找一些技术人员来进行技术服务，做好技术培训。凯文听了之后认真分析了技术人员的特性，觉得技术人员除进行技术方面的工作外如果要衔接其他的联络工作的话将会有许多盲点。同时凯文也深入了解销售人员离职的主要原因不是公司的管理、体制等问题，主要是销售人员在进行了长时间的打拼后（一般为3个月，甚至更长时间）很难出成果，没成果就没有成就感，因而产生很大的挫折感。凯文在查看销售人员拜访记录和找部分销售人员和销售主管聊天时得知，以前销售人员所拜访的客户90%都是汽保商，岸亚公司有制订基本的通路，直接合作的客户对象是经销商，再经由经销商销售给终端用户。汽保商一般分布在上海各个汽配城，所以销售人员较容易寻找和拜访，但此类经销商回答销售人员基本上都是“需要的时候再打电话给你”。因为汽保商只有在拿下整厂（修理厂）采购目录时才会再向各供应商发出采购单。
面对高速成长的汽车行业，作为一家针对各品牌汽车3S、4S店提供维修设备和技术服务以工业品销售为主的刚起步的企业，面临上海、江浙区域市场从销售团队建设、营销通路建设管理以及重视终端服务方面所表现出来的差异，如何在短时间内切入市场，争取市场先行者地位？
3.案例分析
3.1 SWOT分析
表3 岸亚公司SWOT分析表
优势：品牌在蛇湾有一定的知名度，市场占有率35%，（在中国大陆的较知名的终端用户有15%是蛇湾商投资的）干研磨工具、耗材配置较完整，进口商品，质量较稳定，较强的专业能力，有完善的技术服务及支持，有较安全的售后服务保障
劣势 行业形成较晚，终端用户接受程度较低，大部分终端用户觉得可有可无；岸亚目前主要以开拓干研磨市场为主，市场占有率低，大区域、全国性通路还未有效建设，业务人员销售能力较差，关系营销环节薄弱威胁 行业内竞争者中高档的有FOSTOL、COV、REPEE，欧美商品与蛇湾商品相比有较强的质量优势；我们进入中国市场较晚；竞争对手已形成较成熟的渠道网络。
机会：该行业现处于起步阶段，将有较大的发展空间，岸亚有较好的技术服务基础，有蛇湾的成功经验可以借鉴，有较丰富的行业经验，商品价值的可调整空间较灵活，同时可藉由免费技术培训来提高商品的附加值
凯文认为当务之急是要整合出一支强有力的销售队伍、了解各级客户的需求、提供有针对性的技术和服务，以上海为基础辐射全国。
3.2竞争环境分析
表4 岸亚与主要竞争对手优劣比较表
比较项目 岸亚公司 主要竞争对手（代理商）
商品面 集尘器 集尘器可依需要分成手动及全自动，可调整马达集尘大小，配合打磨机与修饰研磨之手工具、设置工作平台与工具，耗材管理柜，工具自动启动、关闭马达集尘装置，节省耗电量 单一连续开关设置工作平台。其他空间置物利用较低打磨机 日本技术设计，研磨机具轻，减少体力耗费，操作方便依面积大小选用适当研磨工具，依粗、中、细研磨选择偏摆度7mm、5mm、3mm作业更细致 依欧美体型设计工具较沉重，工具研磨盘面为6”适合大面积研磨，细致研磨较不易取得；
零配件 直接从原厂采购丰富的零配件，供应及时，品质保证，维修快捷 维修零件较复杂属欧美制零件，零件取得较不易需有专业了解构造维修之技术人员；
耗材 砂纸型号、粒号完整，干研磨原子灰有较多选择，其他相关干研磨工具、耗材齐全。 工具、耗材销售较少；
价格面 价格 以销售为导向的定价目标，通行的定价法，稳定的价格体系，对于刚起步的行业来讲是一个较有优势的价格 价格较高，比岸亚高出15%-20%，灵活性不够；
服务及增值面 技术（教育）训练 超过4名6年以上钣喷作业经验的专业人员（其中3名外籍人员） 尚无较专业技术人员作直接的现场服务与技术人员作问题解答教学；
专业 20年的无尘干研磨技术经验累计，20年来公司一直坚持仅从事无尘干研磨系统的技术服务、培训及销售 无尘干研磨系统占其代理商品比例小，以销售其他商品为主；
服务 完善的全国服务网点；专业的技术讲师进行全程服务 区域性，全国覆盖网点较少，现场技术服务少；
管理团队 外资企业管理要求，较专业的管理团队，聘有专业的行销管理人员和客户服务（技术）人员 很多代理商属个体户，缺少基本的管理、技术人员；
客户管理 以满足终端用户和中间商的需求为管理目标，建立完整的客户档案，提供超出客户期望的服务 前期以关系营销为主，忽略了终端用户和大部分中间商的需求，延续长久合作不重视。
3.3制定对策
1、 技术先行
谈到技术，不能不多化时间第二节所提到与销售密切相关的技术人员，干研磨工具作为非政府有关部门强制要求配置的工具，除广州本田、通用、大众车系的3S、4S店由于制造厂商要求要配备才能验收通过，获得授权外，其他3S、4S店一般没有硬性要求，主要由各店根据自身需求采用。所以上海市场有购买干研磨工具的3S、4S店仅占15%，针对这一现象，凯文计划先提升技术队伍的实力，首先从修理工人中招聘专业技能较强的、有5年以上涂装工作经验的“师父级”人员，因汽车维修人员基本上是由师父带徒弟的方式产生的，师父在修理人员中有一定的威信。这些“师父级”人员到公司后，岸亚安排外籍技术专员对这些人进行专业的教育训练，从技术操作、服务理念等进行系统的教育。
对于已购买干研磨工具的客户不管是不是岸亚的商品都要求涂料经销商安排由岸亚技术人员进行技术操作辅导，发挥这些技术人员的特长，这样就可以较快的提高终端用户修理人员对干研磨功能的全面认识，提高工作效率，愿意持续使用；让终端用户主管人员也感到确实可以提高效能和提升店面形象等。同时岸亚公司也可以在第一时间抢占耗材市场的份额。
不光是培训技术，还要从观念上让经销商和终端用户的各级人员接受，也确实是在扮演一个干研磨技术倡导者的角色。
表5 干研磨水研磨优劣比较
序号 作业项目 传统作业方式 干研磨技术
1 打磨速度 慢 较手工磨快2—4倍
2 表面光滑度 不确定，人为因素大 好，质量可靠
3 砂纸消耗 中等至大 消耗少
4 粉尘 无 微量
5 污水 遍地污染环境 无
6 打磨后的干燥 需要 不需要
7 设备 污水处理系统 集尘系统
8 工序 多 简单
9 对漆工的经验与技术要求 高 一般
10 劳动强度 很大 小
2、 标杆客户的建立
在已购买干研磨的终端用户中，目前还不能找出一家100%全部研磨过程都使用干磨技术，主要原因经分析如图1-4上所标示原因。这样就对整个行业干研磨工具的推广负面影响很大，因为客户无法认识干研磨全部的优势，于是凯文决定按区域和车系品牌在上海找出5家在业界影响力较大、业务增长潜力较看好的4S店作为重点服务对象，全力协助这5家客户可全程使用干研磨作业，要求内部认定后的标杆终端用户的标准是：
1) 标准的前十大汽车品牌授权的4S店、在同行中有一定的影响
2) 钣喷作业人员超过10人
3) 已购买岸亚公司的干研磨工具2套以上
4) 整个研磨过程可以熟练使用干研磨工具进行作业
5) 各阶层人员都认可该技术，有较强烈的使用需求
通过对这些标杆客户的建立，以在以后其他终端用户的推广上进行列举，后来证实起到了很大的示范作用。消费者（终端用户）对新商品或新技术开始都有一种观望的心态，等看到有人先“试水”而且还“游”满潇洒时，这些观望者中就有相当一部分成为准客户。
图1 有购买工具但未使用原因分类表(略)
3.4 4Ps策略分析
3.4.1产品组合策略
1、 岸亚公司首先充分发挥其自身商品操作简单、灵活和符合东方人使用的优势
2、 作为专业干研磨作业的代表每款集尘器配置5款打磨机，将研磨作业更专业化了
3、 主要竞争者因其公司战略等方面因素，干磨砂纸及小工具开发有限或根本没有涉入
4、 针对购买竞争者工具的客户，该类用户近期（6个月内）增添工具的可能性很小，计划将干磨砂纸作为重点商品推销，用6个月时间将从目前的销售量提高2倍，渗透到竞争对手用户中以掌握终端用户情况；
5、 利用有其他干磨小工具的优势，提高终端干研磨的使用率，朝100%干磨迈进，以提高干磨砂纸、原子灰及其他工具的用量
6、 利用蛇湾制造的优势，根据市场反馈信息和分析需求，灵活调整商品组合及相配套工具的生产
3.4.2商品定价
以销售导向为主要的定价目标，因行业刚形成，岸亚公司初期以抢占市场为首要目标。
表6 产品定价计划
集尘器+打磨机商品生命周期的描述和定价计划
生命周期类型 试销期 快速成长期 成长缓慢期 成熟期 衰退期
时间/月 6 24 12 6
定价 22000 21000 19800 19800 17800
各时期定价考虑原因 新商品很难定价
试销价格交易是合常理的 降价以缓和竞争
提供多种价位选择 降价以广招顾客购买
以破坏性价格阻挡竞争 避免削价
目标为维持价格稳定
有弹性的 削价以求销售存货，再撤消产品
削减成本并维持价格稳定
3.4.3渠道策略
经与总经理商量后凯文决定调整销售人员拜访目标，初期（1个月）改成拜访终端用户，但并不是要抛开经销商自己来做终端，而是通过拜访终端用户来寻找我们的目标客户，于是新一轮的进攻开始。后来通过这一轮的进攻，炼就一支强有力的销售队伍。同时不时提醒销售人员认真学习，下表即为销售人员需掌握的销售要点。
表7 销售人员需掌握的销售要点
销售要点 描述
客观面对现实：产品与服务推陈出新速度惊人；客人越来越精明，他们对你的了解甚于你对他们的了解。他们要求更好的折扣、更好的服务、更好的品质、更多的资讯，缺一不可万变的激励竞争环境中，销售是永不止息的战争，你永远有机会把失去的机会抢回来，但同理，竞争对手也有可能随时把你的客户抢走。永远保持竞争的心态 销售一场零和赛局，你赢，别人就得输；别人赢，你就得输。要好好研究竞争对手，不只了解他们买什么，还要了解他们怎么买；寻找机会跑在机会的前面 随时留意新闻、分析师的报告、产业报告、证管会发布的消息等
评量眼前的机会：客户的财务状况，购买的预算，每位决策者、影响者、推荐者或采购者的决策标准及上述人员对你或对你公司的看法，你竞争对手接触的是谁，预期能和该客户建立多紧密的关系
评量机会的大小后，据此分配你投注的时间与精力了解潜在客户想买什么，再上门推销
开始采取销售行动 每个销售都要拟订计划对客户主管做成功的简报投资时间和客户建立良好的互惠与双赢关系
顶尖高手的智慧经验 非常留意细节、check list提高你的竞争IQ，充分了解你的竞争对手（对手的公司、对手的产品和服务、对手的业务人员和业务主管）招揽与训练你的盟友（耳目）同合虚拟销售团队的力量
答案揭晓并不代表销售工作的结束把重要客户化成你的产品服务的推荐者
1、 资讯整理
安排销售人员拜访目标该为以终端用户为主，目的除寻找经销商外，同时要求销售人员以上海为主要目标市场，主要采用实地拜访的方式，收集每家拜访过终端用户的基本资料（如规模、授权品牌、修理级别、修理车间设备工具配置情况、是否使用干研磨或使用情况、管理人员、修理人员结构），依此建立了较完整的终端用户资料表，同时依汽车品牌为单位整理出其建立3S、4S站的资料库。
岸亚公司干研磨工具在江浙沪的市场同行间的占有率为15%。
2、 锁定2类经销商
初期岸亚公司在业务拓展、渠道选择上还没有很好的方向，只知道终端用户是修理厂，然后想到的就是汽保商，前文所提及4S店资料并非所有店都要配置干研磨设备，约有80%的店都没有配置。凯文根据销售人员的拜访和自己拜访终端用户后，于是锁定2类经销商作为公司主要客户：
1）汽保商：
终端用户在整厂规划时整厂设备采购是由汽保商供应的，金额一般是在50万-150万，具体由每家店视自身能力和自我要求或是主管单位（或品牌授权厂商）的基本要求进行建设。汽保商对终端用户的供应是较单一的，一般是终端用户在整厂设备采购时和需要增加设备工具时再由汽保商供应，平时很少与终端用户有业务往来。
2）涂料商：
是汽车修补漆（因品质关系目前在我国的中高档轿车所使用的主要是进口品牌的汽车修补漆如：ICI、PPG、SIKKENS、DU PONT、BASF、NIPPON等品牌）的代理商或者经销商。涂料商对终端用户的供应是长期性的，除提供使用培训外，因油漆在终端用户以后的业务作业中会经常用到，是与终端用户维修这一块业务关系最密切的供应商 ，大部分涂料商都有派人员住厂服务。基本上确定了从厂商 经销商 终端用户形式的通路如图4。
3、 两步走
第一步、倾力关注终端用户（已配置设备的终端用户）。
以上海市为据点，建立详细完整的客户资料表，特别是干研磨工具的配置明细，使用程度，问题所在，主修车型特点等；制定终端用户的服务目标，让已采购的用户会用、用好并且切实可享受到干研磨作业而带来的效益；然后要求技术人员安排教育训练，提供增值服务，教会终端用户会使用岸亚公司的干研磨工具。岸亚公司是将用户全程使用作为目标，这就要求销售和技术人员根据每家的实际情况提出教育培训计划并与用户一起商订培训的时间安排；
第二步、与汽保、涂料类经销商建立关联，做他的销售专员、技术顾问。
首先根据汽保商的特性，与该类客户保持良好的关系，随时关注市场动态，当有终端客户将开业时，马上成为他的销售专员，技术顾问，（因这是一个较新的技术，推广范围还不大，很多汽保商对这还很陌生）以厂商的身份协助他们行销。
汽保商根据终端用户特性主要以购买集尘器、打磨机这2类商品为主，岸亚就重点加强对此类商品制订销售方案；利用汽保商参与系统汽车品牌整厂配置招标的机会，岸亚与汽保商一起参与采购方的招标过程；针对各终端用户所代理的汽车品牌不一样，各品牌汽车对汽车修补漆的品牌也有指定不同的涂料品牌。
图4 岸亚公司渠道建设
岸亚公司根据终端用户只使用一个品牌的汽车修补漆及涂料经销商只代理一个品牌的汽车修补漆的情况，为提高市场覆盖率，利用宽渠道原则，建立选择性的分销网点；安排销售人员收集所有涂料经销商的资料，然后根据经销商的经营规模、客户数量、客户管理能力、市场声誉、双方沟通、合作诚意客户、货款清算等方面进行选择，每个品牌挑选3家，避免发生通路冲突；发挥每家涂料商与终端用户之间密切关系的优势，岸亚逐渐把此类客户当作公司办事处来经营，安排技术、销售人员轮流到涂料商处上班，即时解决他们的问题，并提供销售上的全力帮助。
3.4.4促销与服务策略
1. 岸亚公司加强的内部管理规范作业、以客户需求为主要目标，及时满足中间商和终端用户的培训服务经销商，使与客户间业务作业往来更畅通，不断提高客户满意度；
2. 对公司所有客户依重要关系分类成A、B、C3种，制定针对每种不同客户的服务政策；
3. 有针对性的开展各种形式的促销活动，所谓促销不仅仅是商品的折扣、赠送，而是如针对提供人员协助、支持来推动更宽的销售面。
3.5尾声
岸亚公司通过近1年时间在江浙沪市场的探索与拼搏，已积累了一定的基础，3地市场份额从当初的15%提高到30%。
华东地区是中国的重要的经济区域板快，中国市场区域很大但又很小，任何进入中国的外商选择来华投资都是看中全中国的市场，岸亚公司也不例外，在一年前凯文的市场计划里都曾经有记下这一笔，经公司综合评估，决定利用各涂料品牌和汽车品牌都是全国性的特点，开拓新的区域业务。 |
