经销商盈利模式巨变

  渠道在发生着什么？

      从酒业到服装业，渠道中一个不容忽视的、正在日益变得普遍的新现象是：新入行的经销商比传统经销商更加容易成功。

      我们辅导的许多白酒客户，新入行的经销商加盟的区域市场，我们通常能很快成长为当地第一品牌；而传统经销商加盟的区域市场，则往往始于互相观望、继以互相抱怨、最后共同亏损。

      我们辅导的许多保健食品或服装的连锁经营企业，由于法制环境意识等原因，“传统的”加盟者往往脱离我们事先协定的轨道而自作主张，最后是导致盟主企业与加盟者双输；而客户采用我们创造的、一种介于连锁加盟经营与自营店模式之间的新模式后，却能获得巨大的渠道驱动力；据评估，渠道合作伙伴的差异化和合作模式的 创新已经成为业绩提升的最重要的因素；我们创造的、介于连锁加盟经营与自营店之间的新模式对业绩的贡献可以100倍于“标准”的传统的连锁加盟的模式。

      各个行业的传统经销商都遇到了前所未有的压力。无论是厂商或品牌运营商，还是零售终端，都越来越善于评估包括经销商在内的渠道成员的价值。

      传统经销商原有的优势在新形势下不再重要。聪明的厂商或品牌运营商，要么给出较高利润率而要求经销商承担部分“渠道经营”责任；要么只给“搬运工”的钱。要命的是，传统经销商的“渠道经营”往往不如新入行的经销商；而做搬运工的能力又不如日益强大起来的“第三方物流”。

      诸葛亮演义酒，可口可乐，宝洁，以及不少品牌，不给经销商压力：厂家自己支付进场等费用，自己承担呆坏帐等全部风险(至于最终能否完全兑现其承诺还不得而知)；但只给很微薄的价差。经销商抱怨说：“我们不过是资金雄厚的搬运工”。

      而另一些模式，给予经销商的利润很丰厚，却要求经销商承担“额外负担”。如烟台长城葡萄酒的“营销商模式”、剑南春旗下金剑南的“金剑营销”模式、剑南春旗下品之味的“项目营销”模式等。在这些模式中，新入行的经销商往往更加具有优势，如当地财富前几强转行投资的经销商企业，或较擅长于运作当地政治、社会、科技等资源的人士新组建的经销商企业。

      零售商也越来越“忽视”、越来越不肯承认传统经销商的价值，视之为“多余的人”。它们先是叫嚷“直接向厂家进货﹑降低成本”,似乎经销商只是累赘，经销商的存在不仅不能降低流通成本、反而增加了渠道其他成员的负担；

      后又是先货付款﹑卖完结帐,再发展到月结﹑双月结﹑季结,帐期越拖越长，逐步形成了无条件长账期的交易规则；再就是进场费、条码费、店庆费等一系列没有回报的费用；更恶劣的, 超市倒闭、恶意拖欠事件；还有专玩“蒸发游戏”的“职业零售商”,使经销商血本无归。

      面对这样的格局，“聪明”（不一定高明）的经销商依赖于“乾坤大挪移”功夫而生存：把零售商的压力转移给厂商或品牌运营商，并以截留厂商或品牌运营商的资源为生。

      还真有人愿意白白送钱给丧失了价值的经销商。一批缺乏“渠道价值评估”能力的厂商或品牌运营商存在。他们误以为传统经销商的“网络优势”依然重要，不知道传统经销商所谓的“网络优势”已经变成“网络陷阱”，进入新市场时往往直奔陷阱而去，给予传统经销商大量的、通常是不可能有回报的支持，如进场费补贴、促销推广费用等。使本来已经丧失价值的传统经销商依靠“截留”上游资源----而不是为渠道成员创造价值----而苟延残喘下来。

      但是，“事实就是事实，伪装终将剥去”。最近几年的历史已经证明、并将一再验证：真正有价值的渠道成员是谁。

      渠道的画面定格在哪里？

      美国等发达国家市场的渠道格局的现在，也许就是我们的将来；科特勒、Stern等大师的著述也早已阐述了这种渠道变革的规律。

      近年来渠道关系变化的关键，是由于营销环境的变化，在以销售业绩为目标的“价值链”中，与传统经销商有关的部分工作的价值的贬值。而一些正在被高度重视的、正在增值的、经销商可以大有作为的工作，新的渠道成员又更擅长。

      在商品短缺时代,产品“覆盖率”﹑“接触面”几乎就是“销售量”﹑“市场份额”的同义词；拥有资金实力与网络的经销商自然而然成为渠道之中举足轻重的成员。

      随着市场竞争白热化，产品“覆盖率”﹑“接触面”与“销售量”﹑“市场份额”的相关性逐年降低，经销商所擅长的分销﹑物流,只有在有品牌拉动的呼应时才有价值；而在强势品牌的营销中，经销商逐渐不再是业绩提升的关键因素；传统经销商的资金实力与网络逐渐不再重要；经销商沦落为搬运工…

      到了2005年，“品牌营销”时代逐渐过渡到“价值链营销”时代，产品“知名度”与“销售量”的相关性降低，“品牌拉动”在许多行业都已经不是业绩的最关键点；许多行业已经连续几年没有“名牌”产生；甚至,当企业之间没有解决“渠道驱动力”问题时,“品牌推广”的投资将极易付诸东流。经销商就必须具备“驱动力”了。传统经销商贬值了。

      新的经销商却在增值。

      由于技术进步,新的、成本更低的、对渠道价值链贡献更大的物流商应运而生。大型零售商更喜欢这些新型的物流商:与经销商相比，新型物流商掌握了新型的信息技术和管理技术,通过降低空载率,通过导入“最佳经济批量”等管理工具,通过“管理无缝对接”等等业务流程再造和绩效模式改革等手段，在物流成本﹑货品安全损耗﹑供应及时性等都超过传统经销商。

      这就是“第三方物流”及为第三方物流提供知识支持的“第四方物流”。

      经销商的分销﹑物流等能力不再被重视。

      一部分厂商直接组建“品牌推广”部门,来满足渠道价值链中新增的需求。

      零售企业之间由于竞争的激烈化，也正逐步从“供应链营销”的角度重新要求供应商。

      零售企业之间的竞争点,最早是地头(辐射能力)竞争。但这一竞争点已经意义不大。你可以看到在同一地头，亏损、惨淡经营的零售企业与人流如织、业绩骄人的零售企业犬牙交错地分布着，两家“无可奈何花落去”的企业之间，夹杂着“几家欢乐”的繁荣。

      第二阶段是成本竞争。如直接向厂商进货﹑如第三方物流﹑如以OEM方式委托生产培育自有品牌；如“宝洁”之与沃尔玛的“管理无缝对接”。

      第三阶段是战略定位、品牌形象、品牌体验与价值链综合竞争。依据卖场的顾客定位，寻找、扶持、对接以核心供应商，实现采购结构差异化（如伊藤洋华堂的日本精 品就是多，家乐福的法国货比沃尔玛品种全价格低）；并通过整合各种“渠道服务商”（如专门为大卖场“发现潜力产品、提供潜力产品推广服务”的、特殊的“采 购代理商”）的资源，培育自有畅销品牌，扩大销售品的差异化，获取比名牌产品更高的利润率而又避免不知名产品太多影响形象；把零售企业间的竞争扩大为价值 链的竞争（如沃尔玛与家乐福的竞争，不再仅仅是两家零售企业的品牌定位、品牌形象、品牌体验等等之间的竞争，实际上，是沃尔玛价值链〈包括核心供应商、广 告公司、人才等〉与家乐福价值链〈包括核心供应商、广告公司、人才等〉的竞争）。

  世界渠道学最高权威﹑美国西北大学凯洛格商学院教授﹑全美市场营销三大杰出教授之一﹑科特勒营销集团合伙人Stern教授总结归纳了这一大趋势,就是:“以分销业务为主”的经销商,纷纷转型为以“营销服务为主”的,为渠道成员创造被需求的价值的渠道服务商。

      零售商目前只欢迎两类产品：

      （1）欢迎有名气、能给我带来人气、给我脸上添彩及带来人气的产品；这些产品必须具有来自厂家的驱动力：或者产品自身销售能力强、或者品牌驱动力强；这种产品需要的经销商，仅仅是“搬运工”；如宝洁、可口可乐、五粮液。

      （2）欢迎市场价值被低估的、有潜力的、天生丽质而又没有广为人知的、给我带来丰厚利润与带来总成本竞争能力的产品。这种产品需要的经销商，必须具备“经营”的能力，必须自己是“渠道的驱动力”，而不能只是“排水管”；如果你两者都不是，你就没有价值，就难免被轻视，进场费、拖款等无一能免----反正你没有价值，零售商抛弃你没有转换成本，那你爱做就得接受苛刻条件、不做也影响不了零售商的业绩与竞争力。

      未来的渠道歌剧已经清晰：新型的零售业，加上第三方物流，再加各种形形色色的新型的渠道服务商。所以，经销商业态没有危机！只是，经销商正处于有史以来最大的洗牌时期！

      经销商未来成功的赢利模式

      （一）转型

      1. 营销商：
烟台长城葡萄酒的小部分经销商、金剑南的许多经销商，都是“营销商”。他们是区域终端资源与其他社会资源的经营者，而不是“搬运工”。

      2. 采购服务商
可以没有网络、可以没有资金，但必须具备发现、评估潜力产品的能力，拥有策划智慧，大卖场、潜力产品企业一起成长。

      3. 发展商
为渠道各个成员提供资金、担保等服务。

      4. 物流商
如宝洁、可口可乐等等大品牌的经销商。不仅车辆众多，而且成本控制技术领先于普通经销商。

      5、品牌运营商：
买断品牌、独立经营的经销商。如云峰酒业、金六福等公司等。

      6、促销服务商；
专门从事促销服务。广州某葡萄酒促销服务商，旗下促销小姐达到3万，为几十个品牌在几万个卖场提供促销服务；广州某医药保健品公司，在珠江三角洲的5000个最好药店长期驻扎促销，随时等待药厂的“进入”。

      （二）创新

      如果不能“转型”，还有几个“小规模改革”的方案供选择：

      方案一：创建自有品牌。自有品牌

      能够降低进货成本，增加价格竞争力，使经销商的角色逐步转向综合型企业。创建自有品牌的经销商需要具备一定的基础以及资金、品牌管理能力。

      方案二：自建终端，从幕后走向台前。其方法有两种：利用自己的资金人力独立布点；利用自己的品牌和形象发展加盟。后者需要经销商除了具备一定的资金和品牌实力外，还必须有很高的管理水平。

      方案三：共同成长，寻求双赢。通过寻找一家有成长潜力的厂商或找到一家知名品牌作代理，通过双方的共同努力，做大市场，打响品牌。在代理知名品牌的过程中，不仅可以获得稳定收益，还可以通过向知名品牌学习，全面提升自身规模和实力。

      方案四：专业化。当一家经销商不能顾及产业链中每个环节时，可以通过打造优势环节，形成聚合效应与专业化优势，能够帮助企业做强自身优势，构筑专业壁垒。

      方案五：借用外力。借助厂商的资源和优势打通原有渠道，弥补自身网络的不足，使自己代理的其他商品进入更多渠道，加强自身的分销能力。

      方案六：优化品类。形成多品种、多品牌产品组合，涵盖传统、现代、新兴通路的综合型通路组合。通过一个“航空港”的模式，实现资源共享和专业分工。

      方案七：联盟。对一些知名度不高的经销商来说，可以选择一些具有实力但知名度不高的厂家进行深度合作。非知名厂家一般具有价格竞争力，同时提前介入新产品的市场培育能够获得丰厚的回报。

      方案八：联合。经销商通过联合，来应对制造商的制肘和零售商的排挤。但这种联合的难度比较高，当个体利益与集体利益得不到平衡时，比较容易失败。

      方案九：补缺。国内的二三级城市和农村市场由于网点分散等特点，能够给经销商的未来发展带来契机。

      总之，渠道中间环节的定位变化，意味着经销商业态个企业间的重新洗牌：有人要死去，即使资金雄厚、网络庞大；有人要发展，即使目前还很弱小。

      我们能做什么？
我们不能让该死的快死---那样太不人道；
但我们必须让该成长的快速成长。
让渠道变革的暴风雨来得更猛烈些吧！

      
曾祥文：美国科特勒营销集团顾问（http://www.kotlermarketing.com.cn/chinese/aboutus/05/2005/0611/18.html）、中国营销学院客座教授、中国营销学会副秘书长；长期为企业提供顾客定位、经销商提升、业务体系提升等服务；目前正在长期服务的企业有：广州共好酒业公司（剑南春品之味酒）、五粮液集团广州中商红太阳酒业公司、广东金娃食品公司（果冻）、广州新康冬草堂连锁等。
电子邮件:zxw88263@sohu.com