冯启:乳品渠道的挖潜和升级做

     　由于乳品保质期的制约，相对于其他消费品而言，乳品营销渠道较为复杂。目前乳品行业渠道的二级城市营销模式相对单一，以区域代理为主，重要城市建有企业自营体系；而在省会级城市的营销模式相对复杂，主要有两种营销操作模式：

　　一种是配送平台制：即与区域市场内规模较大、网络较为密集的二批商（也称之为邮差）结成联盟，厂家提供微型冷库和送货车辆（以人力三轮车为主），并承担一部分配送人员的工资，条件是加盟配送客户专营厂家产品。同时厂家为每个平台提供一个跑单员，并根据平台的渠道等营销资源的数量和季节的不同提供1～4名助理业务员。一般在每个城市设有10～15家配送平台，目前以伊利、蒙牛为代表。

　　这种模式网络密集，能将先进的市场理念渗透给经销商，特别是新品铺市方面优势十分明显。但弊端也十分清晰：如费用高昂，无形中提高了产品的固定成本；销售价格往往受终端价格控制，为二级市场的窜货滋生了环境；经销商利润有限和送货的产品单一，最终导致暗箱操作多元经营，厂家要么迁就，要么不停地更换平台，导致市场陷于不稳定状态中。

　　另一种是传统的网状二级邮差分销模式：即厂家直接对区域内的上百家批发网点送货，由其分销到终端的运作模式。这种模式成本低廉，风险较小，但缺点是管理间接，价格难于控制，对产品的研发要求较高，新品铺市依赖性较强，难以控制批发商的经营重心，无形中给厂家的管理提出许多艰难的课题。目前笔者所在的公司就沿用这种模式。

在我们所处的市场中，既有伊利、蒙牛等重量级的打压，也有同级别竞品的围堵，面对激烈的竞争，我们意识到：营销模式虽然有基本的规则，但在实际的市场管理中，为了适应市场的变化，还要不时调整、完善。为此，我们采取了一些举措，并取得了十分显著的效果。

　　以人为本的全面管理

　　公司按照区域和客户数量的要求，合理配置业务人员和业务主管，要求营销人员对批发客户进行线路预售制拜访，并分类操作市场，比如A类的网点提炼自营，或交给经营诚实的客户配送，其余的网点为客户提炼订单。城市经理和市场督导对业务人员和批发客户进行有效管理。

　　为提升业务人员的素质，公司从营销基础知识、PDCA系统操作，到渠道的管理等，进行了实用的培训，同时循序渐进地在工作中推进。此外，还建立了严格的表单管理以及核查体系，建立等级客户档案，定时间、定线路、定人员进行拜访。实践和销量证明我们的做法是卓有成效的。

　　政策立足根本

　　二批商以产品的终端加价和厂家的返点为根基，利润大是他们用心经营和“起早”的原因和动力，但随着竞争的激烈和价格的透明度增强，批发商往往很难加价，甚至连促销都不再截留一起下放到终端客户手中。

　　根据市场环境的不断变化，我们在2008年10月份就开始论证2009年的营销政策，开始起草营销合同。几经修改，几易其稿，征求了各个级别营销人员和客户的意见，也与财务成本核算人员做了深入的分析与核算，最后我们确定了合同政策的具体内容。归纳起来有以下几个要点：

　　1.批发商签约的最低限额为4万元，第二档为6万元，以后每6万元一个档次。

　　2.厂家按其签约额分配月任务，设2、3、4、9四个月为淡季，月任务占全年的5%，其他月份为旺季，月任务占全年的10%。当月未完成月任务不兑现月奖金，月奖标准从4万元提1%到30万元提4%不等。超额完成年计划的部分统一按2%奖金计算。

　　3.所有签约批发商根据签约额的多寡，必须缴纳500～5000元不等的合同抵押金，年终结算时如未能完成签约额，按完成比例返还抵押金，完成的则按退还抵押金并按金额的200%奖励批发商。如：签约30万元的合同完成后，其5000元的保证金返还后，另行奖励10000元。

　　经过一系列审慎的合同论证和有效的约束条款，批发商普遍认为我们的合同利润很大，但又觉得约束太多，所以签约时既认真又谨慎，而签约后的完成比例几乎是100%。不像对待有些厂家的合同，摊开一铺，业务员让签多少就写多少，根本就是等闲视之，完成情况也就可想而知了。设想如果签约100家任务额为30万元，那么总销量就是3000万元，再加上50家签约20万元的话，就是4000万元。看来批发商的力量和潜力是不容忽视的。

　　促销：重视客户意见

　　为了更好地发挥地面促销的作用，我们充分采纳来自一线的促销意见和方案。新老产品的组合套餐、新产品的铺市甚至促销品的采购我们都十分重视市场特别是客户的合理意见。今年春天粮油大幅涨价，根据客户的意见，我们放弃了以往搭赠自身产品及小家电等促销方式，专门在大米产区采购了300吨优质大米，用于公司主打新品的铺市推广，结果在花费不多的情况下，取得了好于已往6倍的效果，突破了单品在一个城市3天20000箱的记录。

　　竞争：瓦解对手

　　竞品的配送平台在组建初期，利用其对网络的控制力，显示了新模式的强大威慑力,再加上竞品在冰柜等营销资源的投放上又下了很大力度，所以导致所有乳品企业压力剧增。但随着其平台的自身矛盾逐渐暴露，显示出自身无法弥补的先天不足，即其平台的核心竞争力逐渐减弱，批发商利润的微寡是平台不再专营和经营状态不稳的核心矛盾。为此，我们加快了瓦解其战斗力的战略步伐，通过客情攻心、政策诱导、协助经营等方式，再利用协约的牵制瓦解其经销商，使得我们的市场呈现了“柳暗花明”的新气象。

　　独特的经销商俱乐部

　　为了更好地培养批发商对企业的深厚感情与和谐的商业气氛，我们有计划地与批发商建立深度战略客情。对经营长久、思维新潮的批发商，我们与其建立战略伙伴关系，组建经销商俱乐部，定期通过欢快的形式举办联谊会、新品发布会、政策阐释会；会间通过新品测试、信息收集、联欢、礼品派送等形式大大增进客情，使得新品的铺市速度和覆盖面始终具有很大优势，这在一定程度上也使客户心理形成了微妙的主人翁的感性意识，加强了品牌忠诚度。

　　深度服务与自主控制

　　乳品的储存特点决定了从生产、配送乃至售后都需要良好的服务质量去维护市场和促进销售,为此我们采取了一些更贴近市场的服务举措。比如，研发和生产的主管领导定期走访客户，现场办公；设立大区热线，即批发商可以直接向大区经理反馈市场信息或投诉销售或配送人员。一系列的措施使我们的服务始终被广大批发商深度认可。

　　针对以往的经验教训以及其他企业实际操作中出现的问题，我们在实际执行中对这种模式也做了较大的调整：一是营销资源如冷藏柜、伞桌的投放权完全由自己的业务人员行使，便于日常管理和挖掘潜力，使市场的销量达到最大化和可控性。二是重要的终端场所如广场、公园、旅游景点、繁华商业区以及各类K/A店，完全由自己经营，包括配送和结算以及日常管理。这样可以扬长避短，最大限度地发挥渠道的力量，也在一定程度上打击了竞争对手。

　　尽管渠道竞争很激烈，但我们通过挖掘渠道的潜力，扬长避短，使市场份额始终保持在较高的水平，比如在北方某省会城市5年来始终保持着35%的市场份额，这在乳品业的残酷洗牌过程中实属难得。笔者作为营销系统的负责人全程参与了模式的操作和改造升级，最大的感受就是任何营销模式都无优劣新老之分，只有根据市场竞争的需要，与时俱进，不断完善和更新，才能在竞争中立于不败之地。