现在经商的人常说的一句话就是：谁能整合的资源多谁就是赢家。在传统服务业的转型过程中，这句话得到了更好的验证。

　　在北京，很多开车的人都熟悉UAA(联合汽车俱乐部)这个标志，仅仅在北京就有超过50万的车主加入到这个目前中国最大的汽车俱乐部和汽车服务提供商的俱乐部里。尽管拥有如此之多的会员，但是这家号称要做成汽车服务的沃尔玛的公司实际上没有一家自己的修理厂和救援公司，甚至它连一辆救援车都没有。它的成功完全是整合资源的成功。

　　整合创出一片新蓝海

　　UAA总裁陆正耀最得意的就是公司成功的途径，UAA顺风顺水的原因在于引进了国际成熟汽车市场的服务模式，却又不跻身于竞争惨烈的汽修行业，而是通过互联网和呼叫中心等手段，为中国的汽车车主和汽车驾驶员提供全方位的服务，包括全国救援、汽车保险、汽车维修等服务，以及酒店预订、机票预订、地图提供等商旅服务。这一服务模式让UAA脱离“红海”，而身处自由的“蓝海”之中。异业整合，或者准确一点地说是异业营销，正是很多传统服务业走出困境的一条成功之路。

　　业界对于“异业营销”普遍的定义是：两个或两个以上的企业通过分享市场营销中的资源，降低成本、提高效率、增强市场竞争力的一种营销策略。异业营销能让企业对自己的资源价值重新审视和评价，通过将现有资源对应外部资源进行“外包”和“嫁接”，让自己的核心竞争优势更为强化，获得竞争对手难以模仿和企及的营销效果。

　　UAA做的是汽车服务市场，但它并没有自己的修理厂和救援公司，而是采取合作伙伴的形式，让全国有实力的汽修公司、救援公司等成为自己的合作伙伴；另一方面，对车主实行会员制，其实，就是打造一个汽车服务平台。

　　不要小看这一形式。以前，车主在汽车救援和维修时处于弱势地位，往往受制于服务商，而通过UAA，会员们不仅享受到价格优惠，更重要的是在汽车出问题时能够保证服务质量，花钱花得明白，汽车维护和救援开始变得省心、放心。对于跟UAA签约的救援和维修公司而言，虽然服务价格不得不降低一些，但由于有了稳定、长期的客源，也愿意通过UAA来接单。于是，UAA就成了这些公司的大客户，而规范经营成了这些公司必须走的路。

　　拿到了车主的UAA反过来就成为了最大的赢家，通过整合汽车修理救援的资源，轻松成为了新的赢家。

　　异业整合营销实际上带来的是一片新的蓝海，简单的一个例子，如果你是一名普通的高校学生，想买一台笔记本电脑，却没有能力一次性支付近万元的价格，怎么办？如果在过去，只能是“望本兴叹”，但是如今却可以通过信用卡分期付款，提前把笔记本电脑抱回家。

　　如果没有银行的参与，提供小额的贷款服务，这种销售很可能就不会存在，正是因为零售和金融两个传统服务业的整合，使得电脑的销售和银行的贷款业务成为了可能，而最终双双获利。

　　实际上早在2001年11月，科龙和合生创展结合，开创了房产和家电联姻的先河。2004年11月至12月，长城电脑与中国人寿联合推出“时尚万元机，百万平安礼”大型促销活动。2006年7月，惠普和百度联合宣布，惠普公司将在中国内地销售的部分电脑系统中预装百度搜索系统。而在此之前，Google和戴尔也在5月达成协议，戴 尔公司未来出厂的新计算机中都将预装Google公司的桌面搜索软件和工具栏。更有TCL携手农夫山泉、麦当劳联姻动感地带、鄂尔多斯（爱股,行情,资讯）与海尔推出“羊毛+家电”的精彩表演等等。异业整合营销现在似乎已经成了一种风潮。

　　异业整合到底要整合什么

　　国内异业整合营销的实践目的不外乎整合资源、降低成本、提高效率。如果从顾客的角度来看，异业营销究竟给顾客带来了什么？是顾客成本的降低，还是消费过程的便利？某些异业营销的实践是否在一定程度上只是企业的一厢情愿？

　　不可否认，从资源利用的角度来看，异业营销确实是营销思想上的创新。按照传统营销逻辑考虑，企业在制定和分解自己的营销目标时，总是将思维过于集中于自己可支配的企业资源，强调“力所能及”；而异业营销能让企业对自己的资源价值重新审视和评价，将自己的资源当作“资本”，用自己的“资源”去置换自己想要的“异业资源”。它诉求的是在同异业的“置换”和“共享”中以一种全新的视角打破企业原有的资源格局，深挖企业资源的潜在价值，让企业自我资源价值的利用达到最大化。

　　让我们再看一家整合汽车和保险行业的案例。从上海南站一家破旧仓库中艰难起步，如今的车盟资产已经达数亿元。车盟总裁兼首席执行官(CEO)林振说：“借这次投资，车盟将从兼业保险代理机构转变为专业汽车保险经纪，目标是成为车险中介业的‘携程’。”

　　谈起创办车盟的原因，林振将其归结为自己购买汽车保险时的烦恼。他分析说，保险作为一个专业性的领域，普通消费者受保险代理人的影响很大。每年当汽车保险快到期的时候，车主都会接到各家保险公司业务员的电话，这些业务员总是大谈自己公司的保险优点，抨击其他保险公司，其中不乏欺骗消费者的种种说辞。林振认为，需要有一个客观公正的第三方平台，脱离单家保险公司，为车主提供中立的服务。2005年4月，车盟注册成立。林振提出的口号是“提供最便宜的车险”。

　　车盟整合了消费者的需求，整合了保险行业的弊端，整合汽车服务的空白，当然商业模式是关键的一环，除了本身拥有全国42家财险公司的车险产品价格比较平台，能为客户提供最合适的车险产品外，车盟吸引消费者的最大诱惑还在于价格优势。在车盟主页上，醒目位置放置着保险优惠案例，如“上海朗先生 奥迪A6(三主险+不计免赔) 保费8800元 节省1837.96元”等字样不断滚动，吸引消费者眼球。除了最大限度的让利以外，车盟的价格优势来自于以电话和网络营销为特点的“On-line销售” .On-line销售之所以能够吸引大批客户，是因为它省去了代理人佣金等种种中间费用。如果用简单的一句话归纳车盟的商业模式，那就是“赚很多人的很少的钱”。

    共同赢利还是两败俱伤

　　异业整合营销虽然能够更加全面地满足消费者的需要，但是异业整合本身就是一件非常困难的事情，无论是战略的选择、多方利益的协调，还是细节处理上都困难重重，稍有不甚，结果就不是皆大欢喜，而是满盘皆输。

　　由湖南卫视与蒙牛乳业联手推出的“超级女生”在2005年让亿万中国人兴奋不已。AC尼尔森的调查显示，2005年6月蒙牛酸酸乳在广州、上海、北京、成都四城市的销售超过百万公升，是2004年同期的5倍。“蒙牛超级女生”作为最热门的策划案例，其成功不仅在于产品和宣传形式的创新，还在于它通过低成本联合运作获得了轰动效应，一个电视节目带动企业产品、节目生产者、移动运营商、“超女”本人四者共赢，实现了销售系统和媒介系统的完美整合，堪称异业营销的大手笔。

　　同样是捆绑促销，异业联合，格兰仕却把一块由温州某小钟表厂生产出来的价值一两百元的原装国货米纳手表，冠以瑞士麦摩纳钻表的名义，以3880元的价格进行微波炉促销。格兰仕就这样玩了4年的所谓“钻表营销”，后来在空调上又故伎重演，并称“没有钻表营销，中国家电就永远是地摊货！不主动与世界名牌互动营销，中国就不能成为真正的制造强国！” 格兰仕搞异业营销在惹恼消费者的同时，也把同行和自己伤害了。非但没有达到预期目的，反而因为诚信惹火烧身，赔了夫人又折兵。

　　首先，异业整合营销不能脱离目标的一致性。很多企业在搞异业联合时，只考虑资源怎么为自己所占有和利用，千方百计让别人的资源为自己脸上贴金，或者借助别人产品或品牌的名气提升自己的形象。实际上，这两个极端性的做法往往失去了资源整合的真正初衷和优势。同样的还有创维健康电视和保险公司的联合，虽然在外界看来他们拥有共性的“健康”概念，共有的消费人群，但当两个异业的产品组合在一起时，却产生了与预期决然相反的市场效果。消费者反而产生了不好的遐想与消费抵触，很多人认为，正是因为创维健康电视的质量不好，才去与保险捆绑。

　　因此在考虑异业联合时，要充分考虑共有的目标市场具有怎样的承受力，然后再考虑提供合适的产品和服务向优势靠近，并且进一步考虑合适的整合手法，为联合营销提供更大的利益价值，而不是简单的1＋1＝2。1＋1不一定等于2，可能小于2，甚至为零，企业之间、产品之间的定位、品牌特征应有一致性或互补性，这样才能出现联合的效益倍增效应。试想一下，上面的格兰仕赠表与微波炉加热食品有何关联？创维电视和产品保险有何合作上的互补？微波炉尽可以做到低价优质，电视也是如此，不必提供无价值的额外消费讨好顾客。

　　异业整合营销应讲究品牌上的对称性，企业价值观上的匹配性。合作的品牌很讲究显性的原则，如一个市场上的绝对领导品牌是不会跟一个末位品牌牵手合作的，一个品牌核心利益强大的企业也不可能与一个品牌核心利益纤弱的搞联袂。这就是我们所说的品牌之间的异业联合就像相亲，双方不仅要“旗鼓相当”，还要“心心相印”。比如可口可乐和肯德基，一个是软饮巨头，一个快餐大佬，在品牌含金量上都是一个量级。“超级女生”的案例则告诉了我们企业如何实现在销售系统和媒介系统的完美整合与优势发挥，如何真正实现各方之间的多赢局面。

　　另外，异业营销应基于双方或多方利益与价值的最大化，避免合作上的各自为政。如家电业两巨头创维与美的就曾有过一次失败的异业整合，美的空调的“全健康”概念与创维“健康”电视的理念吻合，美的和创维曾有意识地推动一场异业间的合作，但这场合作最终含恨夭折，原因是他们的合作是共同推动一场大型的户外活动和终端促销，而全国范围内的大型终端促销需要大量的终端促销人员来执行，但美的并不具备，美的空调实行的是代理制，根本就难以抽掉大量的终端人员来投入活动。不是强强联合就能成功，每一个成功的背后都是细节的积累。

    异业整合四大目的

　　降低成本，提高效率

　　异业整合的一大契机就是非核心业务的外包(Outsourcing)，即通过外购来替代或弥补自己现有的资源和能力缺陷。它的好处很多，如可以增加战略的柔性，可以转嫁组织风险，可以减少重复投资的浪费，最显著的是，可以降低成本，提高组织整体运营效率。

　　区隔竞争，封杀竞争者

　　让优势资源更为强势，强势至竞争者不可超越，在实际中并不容易做到。因为现实中的很多外置资源都是可交易的，谁的出价更高，谁就可以获得资源的独家处置权，这样企业与外界资源的嫁接事实上风险很大，后续竞争者很容易模仿和复制，甚至直接挖墙角。但异业结盟就不同，异业间的深度合作可以在相当长一段时期内挤占区域内可利用的稀缺资源，让竞争者只能望洋兴叹

　　获得“1+1>1”的更大收益

　　异业整合现实的操作难度相当大，在合作过程中，质量指标的底限大于2实在是过于苛刻，他们认为，只要“1+1>1”，异业间的整合就是有操作空间的，因为异业整合的精髓很简单，就是将非关键环节外包，将关键环节强化，只要合作后强化的效果大于原有的一己之力，这种合作就是有意义的。

    使消费者利益最大化

　　异业整合的实质是将分散的各大利益主体共置在一个公共的平台上，在这个平台上，各方均能在共同愿景的达成中实现自己的利益。很明显，各方利益的实现是以愿景的达成为前提的，而愿景是一个关乎最终消费者利益的问题，要实现愿景，就必须实现消费者利益的最大化。

　　异业整合七大原则

　　目标市场一致

　　各行业在考虑异业合作时，应充分考虑共有的目标市场具有着怎样的承受能力，然后再考虑提供合适的产品和服务向他们靠近，并且进一步考虑合适的整合手法，为他们提供更大的利益价值。

　　产品定位、特征和联想一致

　　目标市场择取的一致并不能保证产品或服务组合后的效果最优。

　　品牌具有对称性

　　品牌的“门当户对”是一个显性的合作原则。一个市场的领导品牌不会跟一个市场的末位品牌牵手，一个品牌核心利益强悍的不可能与一个品牌核心利益纤弱的联袂。品牌之间的异业整合就像是相亲，双方不仅要“合眼缘”，还要能“心心相印”。

　　战略目标和价值观匹配

　　战略目标和价值观直接决定着异业结盟的“愿景”，如果连“愿景”都难契合，异业整合无疑就是异想天开。

　　合作执行力强

　　有好的“愿景”，好的合作方式，没有好的执行力或可行性，异业整合同样是枉然。

　　合作是基于各方的长期互助

　　异业整合是基于各方的长期互助，而不是短期的利益往来，不仅仅限于促销层面，在战略规划、营销策略、市场调查、产品研发、内部管理、企业文化等各个层面上，这种沟通已经超脱了简单的利益层面，它追求的是双方的长远发展。

　　各方利益最大化

　　异业整合是在消费者利益最大化中实现各自利益的最大化，在整合形成的利益平台上，任何一方利益受损，都会导致合作的平台倾斜。

　　异业整合三大难点

　　强行搭配与消费者偏好平衡

　　现今各行业的品牌发展程度的不均衡，由于各行业还缺乏具有普遍公信力的品牌，消费者的选择就很容易走入多元化。在消费者品牌选择多元化的现实格局下，异业整合不仅仅是一个合作方式的问题，更是考验合作各方具有着怎样的资源整合力和协同力的问题。

　　长远利益与短期合作平衡

　　在日本，各行业之间的结合更多的是出于一种民族大义，他们已超脱了单纯的企业利益的范畴，他们的愿景是推动整个民族产业的发展。而反观国内，合作者之间为蝇头小利互相拆台的现象是屡见不鲜。短期利益的驱动使得国内的异业整合显得步履维艰。

　　战略规划缺失

　　国内异业整合成功少的一个主要原因在很大程度上是源于国内企业战略规划上的缺乏。很多国内企业在自己未来的战略发展上并没有一个清晰的筹划，这使他们的合作很盲目，合作受挫的几率也很大。