从海尔来看巨型企业管理革命
年营业额1000亿元级的企业是如何运作的？
在青岛海尔工业园，员工李影常常需要坐园内的海尔公交车去其他部门办事，这里坐落着数十栋上万平方米的厂房和办公楼，非借助交通工具不可。而海尔在全国各地散落着14个工业园区。
只要到过海尔工业园，就会切实地感受到，在这样一个上1000亿元规模的恐龙级制造企业，沟通与管理的障碍有多大。而在这样的一个机构，保持企业活力的阻碍有多么难以想象。
面对恐龙困境，企业又该如何应对呢？
员工的数量已经增加到了5万，业务关系也错综复杂。
多年以前，当年那个砸冰箱的张瑞敏意识到，要满足市场和用户，就要拆除企业内部门与部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。这种“内部模拟市场化”，对张来说，就是希望所有的员工都面向市场，应对市场需求。
整体厨房事业部设计师：“型号经理”的资源存折
——整体厨房事业部的设计师在海尔都有一个“资源存折”，设计师的调研、开发、样机，个性化的装饰品，甚至差旅费、工资，都将在自己的资源存折中支取。而资源存折的收入，来自设计师所负责产品型号的销售提成。某一款产品销量越大，销售额越多，利润越丰厚，作为该“型号经理”的设计师收入也就会越多，提成被直接打入到设计师的资源存折。
在海尔的SBU实践中，整体厨房事业部最具典型。
全程绿色安全是海尔整体厨房的内涵。
但是，这只是一个大的概念，从概念到产品，怎么做？
每年12月到次年的1月，设计部会根据用户最核心的需求，设计出若干套样品，然后在2~3月的经销商大会上，由经销商评价感觉当地的销量，经销商所决定的购买的套数是样品能否上市的“生死线”，一旦达不到基本数量，所设计的产品就上不了生产线。
以上是常态的操作。一旦遇到市场变化时，设计部就会出现另一种应对模式。
2006年的4月，设计部陆工程师从市场上探得信息，竞争对手将在“五一”期间在百安居卖场展开规模的促销活动，海尔派驻百安居的员工希望能有针对性地推出新产品迎战。
在很多公司，运作渠道是市场员工反馈给市场经理，由市场经理在上级的协调下与设计部经理进行沟通，再由设计部经理分派给设计师任务。
但是在海尔，设计师却是另一种状态，他必须通过业务人员、竞争对手与市场保持联系，甚至直接到用户家里去调研，了解市场需求。从产品开发到上市、销售、退市，都与设计师有着切身利益的联系，在海尔，设计师是他所设计产品的“型号经理”。
在迎战“五一”的那一战中，陆工这位“型号经理”首先与“产品经理”建立了沟通，他们商量着这款应对性的产品将采用何种方式上市，并决定以主力门店为主的销售模式。然后一起预测销售预算是多少，成本是多少，毛利是多少。“产品经理”是销售即将开发的那款产品的市场人员，同样，产品经理的自身利益也将与自己所负责销售的产品销售密切相关。
确定所要开发的产品后，陆工需要采购样品所需要的材料以及个性化的装饰品，他找到物流公司，签订了一个采购合同。物料到位后，陆工需要工厂配合制作，在质量工艺上也会有一个内部合同。在产品经理的参与下将样品制作出来。然后，“产品经理”将组织产品的市场投放、销售。
在新品开发的过程中，陆工需要自己为开发“买单”。整体厨房事业部的设计师在海尔都有一个“存折”，他们将这个存折称为“资源存折”，设计师的调研、开发、样机，个性化的装饰品，甚至差旅费、工资，都将在自己的资源存折中支取。
资源存折的收入，来自设计师所负责产品型号的销售提成。某一款产品销量越大，销售额越多，利润越丰厚，作为该“型号经理”的设计师收入也就会越多，提成被直接打入到设计师的资源存折。
“每一个设计师都相当于一个小公司。”海尔厨房设施有限公司开发部部长许强说，“设计师有了自己的资源存折表，他也就不用专门对我负责，而是直接对市场负责。”在许强的部门里，有45个“小公司”。当然，型号上马也需要评审，评审的依据是用户研究、产品经理的沟通，一旦确定了，会先打一笔钱到型号经理处，产品销售后再从提成中扣除。如果评审未获通过，而设计师坚持认为合理，也可以自己先垫钱。
“不要想他是一个个人，个人就是一个公司。”许强说，整体厨房事业部的设计师都是要算投入、产出和收入的。如果该型号的产品出现亏损，作为“型号经理”的设计师也是要承担责任的。
设计师的资源存折大致由4部分组成，收入、支出、利润、个人收入。
收入的计算依据是：销量、收入、毛利率、毛利额；
支出的计算依据是：开发技术投入、开发样品、差旅费、办公费；
利润：收入减去支出；
个人收入：利润*0.5%*系数。
在资源存折表的计算中，有三个关键性的数据：盈亏点、保本量、保利量。
资源存折表由财务负责管理，设计师可以通过个人密码上网查询。
“我们的零甲醛产品，都是来源于用户的，型号经理每周去用户家里去调研，他们更关注用户对现有产品的抱怨。”而这种零甲醛产品在市场上的热销，让海尔厨房事业本部部长王莉对自己的设计团队充满信心，“我们只需要设计部对不同的模块定一个目标，而对具体开发不做规定。”
一个人一个单元，人人要做SBU
——从2002年起，成为海尔的主流提法，意图在于，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么，海尔集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团的战略实现。
资源存折是海尔近年来所推行的SBU的管理工具。
“以前花100元也得批，将来会给员工更多空间，规定出成本和利润后，由员工自己去决算。目的是打造无边界的管理，权力下放，提高自主能力。”在海尔厨房设施有限公司北京分公司总经理张斌看来，SBU就是一个人一个单元，人人要做SBU。它包括四个要素：市场目标、市场定单、市场效果、市场激励，是公司对人的经营方式。将企业的四个目标转化到每个人身上。
所谓SBU，是英文StrategicalBusinessUnit的缩写。Strategical是战略的，Business是事业的，Unit是单位、单元。SBU即战略事业单位。从2002年起，成为海尔的主流提法，意图在于，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么，海尔集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团的战略实现。
与目标管理中下级对上级负责不同的是，SBU所倡导的是人人对市场负责。SBU经营有三个特征：
没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系；没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新；建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。
对员工来说，SBU意味着成为创新的主体，通过为用户创造价值的过程体现自己的价值，就是经营自我。
而在海尔，有一句流行的通俗话语“留足企业利润，盈亏都归自己。”
这样的话，听起来挺平常，但是对海尔人来说，却是深刻的文化体会。在海尔的早期，就一直在提倡为用户满意和需求，提倡所有的人都面向市场、面向用户。经过多年持续的“日事日毕，日清日高”的OEC管理，海尔在执行上形成了自有的文化，到1998年，海尔开始了一场金字塔向扁平化的组织运动，通过内部资源的整合，构筑市场链流程再造框架。
那段时期，张瑞敏就提出了SST的机制，所谓SST，分别是索酬、索赔、跳闸三个词语中汉语拼音的第一个声母的组合。其大意是，在海尔内部各部门建立市场链条，上一链条从下一链条中获得报酬，部门与部门、上工序和下工序之间互为咬合，形成“合约”，一旦发生“履约”，就要被索赔。在既无索酬也无索赔的时候，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题。
当企业内部也变成员工的“市场”后，每一个员工都是一个“公司”的SBU概念也就在SST的升级中被提出了。而每一个型号经理，开发一个项目拿一个项目的钱，都会考虑，凭什么开发这个产品，要有卖点，在短期内把产品卖出去，过盈亏平衡点后，分享自己的利润。型号经理开发的产品要靠产品经理卖出去，自然就会形成型号经理支持产品经理的状况。而开发的产品能不能被用户所接受，“型号经理”要自己去用户家里了解市场，然后由分中心拿到市场去试销，定方案上市，大家都是看型号卖。销售完成后，去掉模具费、样本费，毛利的千分之五就进入了型号经理的“口袋”，工资就从这千分之五中出，销售的量越大，提的钱就越多。
“赢利的压力是比较重的，每个人都要赢利，你创造的资源，要有消费者买你的单。”许强说。在海尔，经常能听到员工说，“挣够费用”。
以海尔厨房销售举例，其销售有两个体系：一个是各地的经销商，一个是北京、上海、青岛、厦门等地的直营店，但无论是海尔的直营店，还是各分中心，都是自负盈亏。推行SBU后，利益分成上也发生了大的改变。对销售来说，原来是卖多少，提成多少；现在，除了订单量，收入还与完成率挂起钩来，完成率由三方面组成：当地市场容量、原有的销售、销售增幅。观念上的转变，公司奉行的是把人经营成SBU。
销售是达成预约，销售认可后，产生预订单，然后由设计师沟通，出图、报价、备货、预装、安装，海尔厨房将这称为是“一站到位”。
后台系统的支持
——在海尔，不同的事业部，由于产品的差异，其SBU的特征也会各异，但共同的特点，都是需要海尔作为一个平台支持。
以海尔厨房为例，要计算出“型号经理”的收入、支出和利润，就要将每一项数据化。事实上，型号经理常常需要强有力的后台平台资源支持，从采购、物流到工艺、辅助材料、销售终端。而这中间的过程，都需要系统自动去实现数据的采集与分析。
通常，设计师在厨房的设计时会涉及材料、颜色和款式。一款新型号产品，通常会设计后采购材料，需要海尔物流能将有实力的供应商拉到面前，保证材料的供应。然后在工厂做试验，验证工艺和批量化生产的可行。同时还有检测，每一批产品进入卖场前都要检测，像五金件要做48小时的试验，板材要检查表面有无杂质，然后要测变形与否、甲醛含量，工艺相当严格。产品出样后，先小批量试销，看市场反馈，15天后，就可以正常下订单了。而产品的卖点，开发设计的产品，要保证终端能了解，也需要一套平台保证。
对设计师来说，全系统的环保的保障，不完全是材料，也包括每道工艺的保证。
而对销售和生产来说，在将它们作为SBU管理的时候，同样需要对它们提供各种资源的支持。海尔推行的是外部一站到位，内部一票到底的模式。这就需要对信息的即时掌控。在海尔车间，记者看到，所有的生产都是按订单在进行，总是能见到某地、某客户的订购标签，车间的工人被要求，每天日清完成了多少订单，甚至包括订单完成的顺序，并努力实现每一小时段订单的进度。在车间，记者听到了这样一个故事：上海金桥的一个退伍军人，购买了一套海尔厨房，有一天，他想知道自己产品的状态。海尔员工便通过SAP进行检索，准确地查找到其所购产品在哪一道工序上。顾客非常激动。
应该说，海尔的SAP系统为SBU提供了技术平台，在车间，包装、组装、五金，都是通过物流条码进行管理。
“SBU的支持系统，关键在怎么出数据”。车间的老郑说，员工的工作结果，能马上出数据，而不需要人工分析，更不能粉饰这个数字。譬如说，订单执行率，过去每个月统计一次，但是，现在可以由SAP系统即时完成。
在车间的吸附机前，记者了解到，工人为了提高订单完成速度，改良了工艺，计算的结果是人工节约了67元。
“SBU是围绕市场，给用户满意的过程。”车间的郑师傅认为，对他们而言，就是要把订单按时做出来，并且做精细，持续改进。
以订单为中心的生产，说起来容易，真正实施却是个复杂的过程。以海尔厨房为例，百安居的销售反馈的是销售定单，而在家世界的销售反馈是凭证，到了直营店是用户直接交钱。
种种信息的处理，都需要后台系统的支撑。
当然，SBU也需要即时的激励，特别在工艺改进上，能及时地计算预计创造效益，受益部门，采纳部门又是谁。同时，精神上的激励也是有效工具，就像在车间，记者所看到的“利萌顺兴周转车”，这是以参与该机器改进的四位工人王义利、韩萌、孙衍顺、李家兴的名字命名。
SBU2.0：经营体
——SBU经营体早已成为海尔的十大流行语之一。它有一个统一的原则：“挣够市场费用”、“留足企业利润”、“盈亏都归自己”。
从理论上说，当SBU让每一个员工都成为一个公司。那么，海尔将不仅具有规模化的优势，同时，也能在速度和创新上保持一贯的活力。
当然，这是理想状态，任何一种管理实践都是需要持续地改进，SBU也不例外。海尔集团是计划用5年的时间，到2008年在集团全面推行SBU。
“我们也不是100%地能做出损益表，做不到这一步。”一位员工告诉记者，SBU是一种目标，不一定细化到每一个人。但是，在打破部门间的界限上，SBU能有一个牵头。
企业的管理总是在不断地解决问题。对海尔来说，也是张瑞敏一贯所提的不断在新的平衡上打破旧的平衡。有些账，不便于每个人都算，但可以按团队算。
《海尔人》的内部资料上以述评的形式指出，建立经营体的过程是三大观念的转折。
●从事后算账到锁定有竞争力利润的转折。经营体体现的是绩效与报酬挂钩，要让员工盈利，先要锁定有竞争力的利润，给员工搭建一个盈利的空间。
●从不知道“为什么”到知道“为什么”的转折。建立保持持续增长的体系，以支点项目撬动市场的扁平化组织结构，一个有效的路径是先了解以前为什么没有实现目标。
●从预算数到具备盈利能力的转折。关键在于人的素质的提高。
如今，SBU经营体成为了海尔的十大流行语。这些经营体还是离不了一个统一的原则：“挣够市场费用”、“留足企业利润”、“盈亏都归自己”。 |
