看“蝴蝶效应”折磨希尔斯

      1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。

“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。经典动力学的传统观点认为：系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即初始条件的微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。

可混沌理论向传统观点提出了挑战。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。

这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。 在营销中，蝴蝶效应是很重要的，营销从来就不是孤立的组织行为。有个很好的例子可以说明这个道理，希尔斯的衰落就是从一次不恰当的裁员开始的。就像“蝴蝶效应”一样，这次裁员所带来的是一连串的恶性反应。 　

　零售业的竞争异常激烈，错误的策略往往带来毁灭性的恶果，美国第六大零售企业希尔斯就遭遇了这样的失败。 从创新者到守旧者 希尔斯的全名为希尔斯·罗伯克公司，其历史可以追溯到1886年。在美国还没有任何一家企业能像希尔斯那样，对美国20世纪的大众消费产生过如此巨大的影响。希尔斯曾经是美国消费文化的孕育中心，这家店细心地观察美国老百姓的日常生活和需求，将令人心动的产品推销给他们。最重要的是，希尔斯是第一家送货上门的商店，在当时而言，这是前所未有的策略。后来，希尔斯推出了邮购新概念，进一步稳固了自己的地位，这一新概念现在已经广泛地运用于各大商业领域，是网络订购的前导。

 当年希尔斯的声名如同芝加哥市中心耸立着的希尔斯高塔（曾经是美国乃至世界上最高的建筑）那样，如日中天。但是，如同希尔斯高塔后来纷纷被其他大厦超过一样，希尔斯在20世纪后期开始衰落。社会发生了巨大的变化，希尔斯面临着前所未有的压力，竞争对手一个个大踏步前行，而它却还在那里慢慢地调整，老态龙钟，尽显疲态。近年来，希尔斯更是在季节性策略的调整上犯了很大的错误。

要知道，对于一家零售企业来说，季节性策略调整可算得上是整个企业策略调整中最重要但也是最棘手的一环。 每年2月，所有的美国零售商都要为消费者的春季购物做好准备，各大商店，比如说J.C. Penny、 Target 和沃尔玛等，都会在小鼹鼠探春那天，向走进商店的人们展示一架一架的游泳衣和一堆一堆的短裤，而把冬天的衣物推到打折区去。但是从2001年开始，在希尔斯遍布全美的871家分店里，消费者看到的却还是高领毛衣和厚厚的绒布外套。

直到3月中旬，那些夏日服装和无袖套头衫才最终运到店里，但品种却是少得可怜。 这种订货方法出自希尔斯这样一个零售老将之手似乎是不可思议的，但这却是事实，这种订货方法只能让希尔斯雪上加霜。多年来，希尔斯一直使用不惜血本大幅度降价的方法来与同行竞争，尽力缩小自己与沃尔玛和 Target的差距。

然而，近几年来，其他大型零售商在春夏季节爆发的争夺战中都取得了或大或小的成功，唯有希尔斯的销售额呈现下降趋势，而且这种下降趋势将会延续到下一年。 追溯失败：组织记忆的丧失 那么，希尔斯这样重量级的零售商怎么会犯这么低级、幼稚、愚蠢的错误呢？ 2003年4月，在公司召开的新闻发布会上，公司主席和总裁将失败的原因归于公司的配货系统，认为公司的最大失误就在于没有准备好充足的货品供消费者选择。但是，业内行家和评论家则一针见血地指出：希尔斯真正的失误在于管理策略出现了偏差。希尔斯前一阵子赶走了太多的高层管理人员，这些人拥有丰富的零售经验，他们不仅了解服装市场和生产商、经销商，最重要的是，他们还深知希尔斯本身的特点和弱点。而那些留在公司内的人正是去年订购了太多货品从而造成巨大库存的人。到了第二年，这些人为了尽量消化上一年的库存，就尽量压缩订货的品种和数量，从而造成了一种恶性循环。

其实，希尔斯去年在春夏季的竞争中彻底败北并不只是一次偶然的命运捉弄。这几年来，希尔斯一直存在着很大的策略上的失误，尽管公司每年的服装销售额高达45亿美元，但是收入却是年年下降。这也迫使2000年新上任的总裁拉斯重整公司的服装生意。

但是，拉斯看来并没有成为希尔斯的救命天神，服装和饰品的销售量依然是不断下滑：2001年下降6.8%，2002 年下降10.2%， 2003 年有所回升，但是仍然下降了4.2%。 分析下来，希尔斯的失败竟然是从2001年的裁员开始的。这还得从希尔斯2001 年以18亿美元兼并Lands’ End 说起。希尔斯并购Lands’ End的主要目的，就是希望借此重整公司的服装业务。

希尔斯新任总裁拉斯认为，Lands’　End的邮购和网上订购服装这一模式，可以让公司的老服装品牌如Trader Bay和 Crossroads 等逐渐退出历史舞台。因此，希尔斯对公司进行了大换血，Lands’ End的管理人员成为希尔斯服装业务的主要管理者，30% 的服装进货人员被迫离开。 但是，实际的运营状况却让人们大跌眼镜，尽管拉斯预见到Lands’ End的管理人员在从邮购这一模式转向店家零售方面会有些陌生，但是他绝对没有想到这种陌生会造成什么样的恶果。这些Lands’ End的管理人员，不仅不能将自己先进的邮购经验有效地运用于店家订货上来，而且还扭曲了原先还算有效的配货订货系统。

事实上，邮购与店家销售相比，有着相对紧凑的订货时间，而且货物也是统一进仓和出仓，仓库也相应集中，货物能够直接运送到消费者手中。但是对于希尔斯这样一家大型连锁零售商，很关键的一点，就是公司必须有精确的计划，从而在适当的时机将适当的商品及时地运送到适当的商店。希尔斯看来是在忙于集中化运行，却忘了最重要的是要将货物及时运送到商店中，从而让消费者及时看到这些新货品。

 由于人事方面的大幅度调整，那些留下来的管理人员开始变得萎萎缩缩，结果是将事态引向更为不利的方向。去年年初，美国国内的零售集团信息采集部一致认为消费者的购买信心将会较往年有所增强，预计第一季度的零售额将会增加6个百分点。

但是希尔斯的采购人员却无视这一报告，将这一季度的订货贸然降低了14个百分点。许多业内专家都为此大跌眼镜，因为在他们眼里，希尔斯这一老牌零售巨人，是不应该犯这样有悖常情的低级错误。其实要找原因也并不难：希尔斯现有的高层管理人员普遍缺乏大商场零售及货物流通经验。在希尔斯的高层管理人员中，有14人在希尔斯呆的时间不到3年，而且只有一两人有零售经验。拉斯自己的专长也不是零售业，而是金融业。

 背水一战 在这场零售战役中，希尔斯丢盔弃甲地败下阵来。为了安慰愤怒的投资者，拉斯许诺要在接下来的夏末秋初学生回校这一战役中重整旗鼓，收复失地。希尔斯的管理人员信誓旦旦地保证：“我们犯了错误，我们很清醒地意识到了我们的问题，我们知道该如何地解决，我们也会解决这些问题，我们的服装生意将会回到正确的轨道上来的。”为了切实解决问题，希尔斯最近将目光盯在了西班牙裔妇女身上，为这群数量庞大的消费者增加了她们所钟意的服装品牌。

同时在配销渠道方面，希尔斯采用了“控制和流动”并存的模式，商店的主管人员在每一季的开始只能获得少量的进货，但是他们可以随着市场和消费者的需求变化，及时向公司的137个配货中心订货。按照希尔斯管理人员的说法，这是公司第一次真正去了解商店的需求，第一次将权力下放到各个分店手中。但愿希尔斯能够扭转颓势，让这一老牌零售商返老还童。 经商无小事，因为“蝴蝶效应”随时可能发生。

与来势汹汹的世界零售巨头一决雌雄的中国零售企业，应该从希尔斯的失败中汲取教训，避免犯相同的错误。 我想，我们广大营销工作者和管理人员应该好好吸取这个教训，其实注意好细节的处理，一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？ 　　 横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。