供应链管理中的双赢策略

     　根据营销专家马丁·克里斯托弗的观点，“当今的市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。时下，许多国际化大公司都把供应链的建设与管理当作提高竞争力的重要一环，著名的戴尔公司借助其高效率低成本的供应链取得的巨大成功更是印证了这一点。在为顾客创造价值的链条中，供应链联系着最终的客户和最初的供应商，是通过客户的需求这一信息流，把供应商的供应商、企业的供应商、企业自己、企业的直接客户和客户的客户贯穿起来形成一个价值链，而供应链管理正是要对这条链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，以达到降低成本，提高效率，增加顾客的满意度，最终提高企业竞争力的目的。
　　
　　供应链存在的基础是双赢
　　
　　如上所述，供应链的实质是整个链条的节点企业通过管理技术的创新、流程的再造，共同打造高效敏捷的价值链，最终为顾客创造价值。其优越之处就在于，从单个企业的单打独斗，变成了所有与顾客价值有关的企业的共同行动。

     供应链管理是一种协同性战略，目标是整合上游和下游的流程，以消灭非增值成本、基础结构、时间和行为，以竞争性地为最终客户提供更好的服务。供应链管理提倡的是“win towin”，即企业与其供应商乃至客户之间的多赢，而要做到这一点，需要企业在观念上进行巨大的转变。以前企业与供应商是一种利害输赢的关系，企业只注重以更低的价格买到原材料，企图将一部分供应商的利润转移过来，而供应商恰与此相反。

    于是就出现了强势企业不断地挤压供应商，使供应商无法承担而不得不以次充好，或部分供应商则利用优势不断提高价格，使采购方无力承担，最终退出市场。这样的后果都会导致企业与供应商的失败，其实是任何一方都不愿意看到的。而供应链管理则需要企业从系统的观点出发，与供应商坐在一起，探讨如何加快信息的传递，如何实现信息的共享，如何减少相关的操作，如何简化相关的环节，最终通过这些手段，提高整个供应链的效率，降低整个供应链的成本，从而在保证双方合理利润的基础上，达到提高企业竞争能力和盈利能力的目标，实现双赢或多赢。企业也只有从双赢的角度出发，才能取得供应商的支持和配合，才能推动供应链管理的实现。

     双赢的关键是供应链企业目标的一致性。共同目标是供应链伙伴关系的导航系统，它显示出伙伴关系所要达到的目标和为实现这些目标所做的贡献。伙伴关系对于供应商与客户双方都有着强烈且深远的影响，因此需要有一个清晰的指引方向，并对所追求的目标有明确的愿景。在非常亲密的伙伴关系中，共同的目标可以彻底转变伙伴双方的组织，引导出一个在普通环境下无法达成的潜在机会。而战略伙伴之间的信任是供应链走向双赢的基础。

    信任是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证。在传统的买卖关系中，企业都是从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给其他与其有商业往来的企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的唯一有效途径。企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。

    当合作双方都愿意就提高生产力的目标来重新思考与改变现有关系时，就开发了一种新的生产力之源。伙伴关系归功于彼此间的高度信任，甚至可以超越对自己公司内部同仁的信赖。一些伙伴团队树立了积极的可达成的目标，并一致合力支持该目标，因此能够获得辉煌的成功；而有些企业则是因为能与伙伴共享价值理念，所以才能建立长久有益的关系。
　　
　　信息共享是实现双赢的手段
　　
　　要实现供应链的双赢，不是仅靠一纸合作协议，而是靠信息的共享，使一个苹果变为多个苹果。一般情况下，实施供应链管理的企业大多在供应链中处于强势地位，因为只有这样，才有可能统一思想，调动和配置供应链中的各种资源。而这样的企业一般都有一定的信息化基础，ERP、MES等系统已经成功应用，并收到了较好的效果，企业面临的问题就是如何协调企业外部的资源，适应市场的快速变化。对采购来说，就是如何将企业的信息化由企业内延伸到供应链中。

     另一方面，企业是利益的追求者，在追求长期利益的同时，也希望短期内有所收获。而协同采购恰恰满足了这一点，它主要是利用企业已有的数据，通过为供应链上各个企业提供一个通用的平台，使信息得到共享和更快地传递，从而加速供应链应变的能力；它还使得用信息代替库存成为可能，大大减少供应链的库存成本；它还大大简化了对账、送货、报关等环节，降低了企业的采购运作成本，加强了与供应商的协同配合。

     比如，在沃尔玛的供应链管理中有一个叫做零售链接的系统，沃尔玛的供货商们可以直接进入到该系统，来了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少．而且他们可以在24小时之内就进行更新。他们还可以根据沃尔玛每天卖的情况，对将来的卖货进行预测，以决定他们的生产情况。其结果是使各环节的成本都大为降低。

    为了实现各节点企业的信息共享，供应链中的核心企业有必要以我为主，建立起完整的信息系统。一个通畅(迅速、准确)、运营高效的供应链管理信息系统，必须有三种基本技术系统的支撑，一是企业内部的ERP系统，二是企业间的EDI／Internet技术，三是流通和物流活动中的条形码技术和POS系统。ERP(企业资源计划)，是通过一元化管理企业整体的经营资源，消除业务的浪费，最大限度地利用经营资源的软件系统，具体地讲，就是把采购、生产、销售、会计等企业基础业务统一起来，实现多基础业务流程的密切衔接，最终达到实际处理多基础业务的信息系统。将需求信息和库存信息等信息迅速地传播给供应链上的各相关企业，并共享这些信息是供应链管理得以顺利运转的基本保证。为此，需要使信息电子化，并要构筑一个能进行通信交换的系统EDI(电子数据交换)。

    POS系统(销售时点信息系统)，是通过自动读取设备(如收银机)在销售商品时直接读取商品销售信息，如商品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买客户等，并通过通讯网络和计算机系统传至有关部门进行分析加工以提高经营效率的系统。利用POS系统，各相关企业都可以利用供应链上的需求数据。对于零售商而言，可以把这些信息用于把握哪些是畅销品，哪些是滞销品，并进行最有效地利用卖场空间的商品储备以及提供最佳的商品储备方案上；对于批发商而言，可以把这些信息用于为零售商提供最合适的商品补给上。