中国企业三大经典管理症状解析及对策（二）

对于国内企业经常讲到的“执行乏力”问题，我认为只要把“胡萝卜”和“大棒”用好了，那么执行力问题自然就迎刃而解了，根本用不着长篇大论来阐述。作为企业的经营者和管理者，我们是否真正知道了“胡萝卜”和“大棒”的使用技巧呢？管理当中，是不是出现了“奖罚不分和奖罚不公”的现象呢？企业群体出现执行乏力和效能低下的问题，企业和部门的第一把手应该要反思反思了？如果我们不想听真话，不愿意分析问题的形成原因，在内部没有形成批评与自我批评的风气，那么单纯地强调要求下属不折不扣地执行下去，必然会到处触礁？

　　在毛泽东的组织管理方法论里面，他就善于树样板和典型，善于解剖麻雀，也会走马观花（走动管理）。可惜，我们国内企业的管理，没有把这些好工具运用上，老是纠缠于枝叶细节，只盯着某一个现象或细节，细节只是用来反映事物的本质。正如一滴水可以让我们联想到大海，一粒细沙可以让我们看到整个世界，但一滴水本身并不能代表大海，细沙也不可以代表整个世界。我们要从全局去平衡和解决问题，这需要有系统思考的能力。

　　当然，我们也不能将什么都放到执行上去。如果把设计的环节、领导的环节、人事的环节、激励的环节、配套的环节，都放到执行上去，那肯定不符合科学管理的原则。既然一个企业是由一个系统组成的，我们就要让系统的各个组成部分在这个机构中起到它应有的作用。对于不合适的组件，如果不进行修正或替换，就要把它从这个系统中剔除出去。

　　在我看来，企业管理的过程，其实就是不断优化组合和优胜劣汰的过程，并不是太高深。让企业和个人得到合作双赢是理想状态，确保企业能够持续健康地发展，则是经营管理者的责任，一般雇员只对他所做的这份工作和所得薪水负责任。

　　三、现代企业管理应重视伦理的建立

　　我认为，要在现代企业中建立起管理伦理，企业最高负责人和部门第一负责人不能放弃绝对的领导权和管理权。如果国内企业能够做到按能力和业绩说话，是它们决定你的薪酬待遇，那么企业伦理倒是容易建立起来。但是，国人一般耻于谈利，喜欢讲交情和感情，利益往往被温情掩盖。

在某些国内企业里，个别领导甚至于有意建立一种封建皇朝式的体系，让雇员绝对忠诚于某一个领导。雇员作为现代职业人，显然渴望在社会组织拥有自己的自由和独立地位，不愿意轻易将自己交付于某一个人。有些人就有可能为达到自己的目的，对部下“诱之以利、予之以位、威之以权、用之以术”，充分利用人性的弱点，“任人唯亲，任人唯近，任人唯服”，自然就会形成不正常利益下的派系。这种情况，显然不利于现代企业中管理伦理体系的建立。

　　企业最高负责人或部门第一负责人，作为企业或部门运行规则的总制定者或总决策者，显然应非常清楚组织前进的方向，也知道组织需要一些什么样的人才，更知道需要在组织内形成一种什么样的文化，才能让组织在市场竞争中如鱼得水。

　　应该来说，当我们设立企业的组织结构开始，我们就应该确定了权力和利益的分配原则和运营机制。每一个人对于自己在组织的角色，应该有相当的了解，否则他便适合于这个职位。试想一下，如果连自己的责权利都不了解，那么可以想象，他如何对自己的事情负责。有的人在使用自己职权的时候，根本就不会想到自己所做的事情，对于一个企业组织会产生什么样的影响？或者也清楚这种影响，但基于个人利益的目的，却不愿意改变这种管理低效的局面。

　　在前面，我也说过，国内企业的运营，有很多都是内部人控制之下的利益妥协平衡机制，而不是以企业如何运作才具有最强的竞争力。每个组织机构的设置往往就变成了庙，而管庙的人，则变成了菩萨或方丈，要想办好事情，你必须要采取措施求这些活着的神。按照现代组织的系统配合原理，你在这个位置，就必须配合做好相关的事情，当你把这个位置当作一个权力来使用的时候，就会造成管理的障碍。其实，包括老板在内，组织中的成员都必须贡献自己的才智，在市场竞争中取得胜利，然后再将胜利果实按照合同约定来进行分配。

　　我认为，有本事，就不要在内部窝里斗；有本事，就要内部团结，到外部去拼。就好象当年共产党与国民党合作抗日一样，一定要取得决赛的胜利。每一个组织机构的设置，其实都是为了便于管理，通过科学管理来实现效能的最大化。

在国内，有的企业确实存在权力分配原则及制度不够明确的现象；有的甚至连组织的管理权限都不清楚；有的则是具体管理的人不尽责，或者无法担负起责任；有的管理非常混乱。像这些企业，要想建立起管理伦理，显然是不可能的。

　　但是，有些企业的管理基础其实并不差，规则也非常清晰，它主要是出于具体操作的人身上。有的人是不懂得伦理，有的人是为便宜行事，有的人是为满足个人某些不光明的私欲，他们对于这些现代企业里必须遵守的规则和伦理，往往都视而不见。后面这种情况，显然是不能够容忍的。

　　其实，像企业这种组织，要改变管理伦理是非常容易的，它并不如改变一个国家那样困难。有些小的国家和地区，只要其领导人在领导和管理上很英明，其实也是很容易实现超越的。譬如中国的台湾、澳门、香港、深圳、杭州、苏州、东莞等城市，又如著名的华西村等，还有就是新加坡的变化，都在当地政府的管理下实现了超越。因此，我们对于某个具体企业的改革基本还是持乐观的态度，只要符合某些条件，要创造出一家在世界上都非常卓越的企业并不是一件难事。

　　在我看来，一个企业能否建立良好的管理伦理，主要在于它的授权管理是否到位的问题。如果我们能够确保权力在组织中拥有足够的威信，那么企业的管理伦理必然能够建立起来，并且成为一个企业文化中最有用的分子。一般情况下，我们由于某次授权出去之后，无法做到收放自如，难以将权力有效收回，形成权力使用的惯例，从而导致权力管理的失控。权力失控，必然导致企业领导间关系复杂，令更多的人无所适从，企业经营管理层威信就不能完全贯彻到底。

　　国内企业的管理，经常陷入政治权谋和不清楚的利益纷争之中。因为授权不能授责，出现重大管理失误之后，还必须由企业最高负责人或部门负责人来担负责任。那么，作为企业最高负责人或部门第一负责人，我们在授权出去之后，还是要对某些重要而关键的事情进行监控，否则容易形成“尾大不掉”的情况。

我认为，现代开明科学的管理和领导，是为了协助下属把工作做的更好，促进下属在职业生涯上的成功，从而实现企业与个人共同的目标，其前提是首先要确保企业目标的实现。作为领导，我们一定要确保组织的权威。譬如，不能随便给下属平台和职位，一定要有这个职位，并且他具备这个能力，才能考虑他的提升。

　　在组织管理中，我们要坚持以下几个原则：组织机构必须精简，人员必须精干，流程必须便捷清晰，管理权限必须合理，利益分配机制要公平公正。考评一个主管是否称职，我们首先就要按照上面几个原则进行评估。一个主管是不是优秀，肯定就要考虑他的成本控制能力，部门为公司创造的价值和贡献，部门成员的团队作战能力，是否培养出替代自己的人才，是否能够为公司提供明星人才出来。

　　总之，针对于国内企业的管理，我们不能为民主而民主，西方企业也没有全部采用集体决策的形式，更多的是一把手负责制。在职业经理人缺失以及使用机制尚不健全的情况下，为了确保决策的成功率，重大决策可以让高级领导层进行集体决议，但最终必须由第一把手来拍板，相关责任也主要由第一把手一肩挑起。如果主要骨干有保留意见，可做好会议备案，但只要在这个职位上，就必须服从于第一负责人的最终决策。

　　组织中各层级的人员，都必须清楚自己的角色，并且遵从于组织运行规则。只有这样，我们才能真正建立起良性的组织伦理和科学运营原则。