企业核心能力的8种境界（二）

五、资源管理的零浪费

    所谓资源管理的浪费，也就是杜绝企业资源的低效使用和无效投入，这也就是使企业资金运用效率达到最大化。在一个企业，所有的资源都可以转化为资金：人力资源需要企业投入劳动费用来获得，设备资源、技术资源更是如此；管理资源和品牌资源虽然不是直接通过资金的投入获得的，但与资金投入仍然密切相关。要积累管理资源，没有资金投入是不可能的，要积累品牌资源也是如此。
   
    从这个意义上讲，资源管理零浪费的核心，也就是资金投入的零浪费。但二者又不能简单地画等号。人力资源、管理资源和品牌资源与在这三者上的投入存在一定的正相关关系，但却不是简单的线性关系。所以我们追求资源管理零浪费这个境界，既要抓住资金这个核心，又不能忽视人力资源、管理资源、品牌资源的浪费问题。

1．资金资源的零浪费

    要实现资金资源的零浪费，重要的是堵住资金无效投入的这个漏洞及资金资源的转换投入所造成的闲置和废弃。这是一般企业管理人员都非常关注的问题，并认定企业管理效益提升的潜力就在此。资金的运用投入和投入转换形式进行比较，一般人对前者的关注要大于对后者的关注。

2．人力资源的零浪费

    人力资源的获得必须有劳动费用投入形成的资金运用。在现实中，有些管理人员把这二者等同起来了，其实二者存在相当大的差别。投入一定的劳动费用，获得一定的人力资源后，它能为企业价值的增值所做出的贡献并不是一个常量。而在这一资源运用上的浪费，要比在资金资源上的浪费惊人得多。在现实的企业管理中，一些习惯于通过等级控制来实施管理的企业，总是只看到员工的一双手，而忽视了员工还有一颗脑袋。甚至还有这样的管理人员，说我需要的就是员工的一双手，不需要他动脑筋，我需要的就是他按照我指定的方式去做事。这就造成了棚的人力资源的浪费，使员工无法运用自己的智慧和才干为企业价值的增加做出贡献。并且人们也更希望能把自己的脑袋也用上，发挥自己的聪明才干，如果剥夺了这种机会，往往还会造成下属员工的不满，而使他们双手的作用也难以充分发挥出来。其结果是，同样的劳动投入，却可能造成巨大的企业业绩差距。

3．管理资源的零浪费

    管理资源的积累也需要资金的投入，但它一经形成，本身又成为一种相对独立的资源，能为企业不断带来价值的增值。海尔的OEC管理模式和海尔文化作为一种资源为“海尔奇变”的创造做出了非常大的贡献。海尔通过OEC管理模式和海尔文化吃进了一条又一条甚至比自己还大得多的休克鱼，有效地解决了海尔在发展过程中资金资源短缺的问题。但在现实中一般企业既不关注管理资源的积累，也不关注管理资源的有效运用。有一家企业在90年代初就探索出一个在股份合作制基础上的虚拟法人管理模式，使企业的管理效益成倍增长，但它从没想过怎样运用这种管理资源来加速企业的发展。十年中，企业效益不错，但规模却只仅仅增长了为数不多的几倍，而海尔十年中增长了数十倍。

4．品牌资源的零浪费

    一谈品牌资源的运用，人们很容易想到品牌的延伸和扩展，这二者都是品牌资源的有效运用。但在现实中，很多具有相当影响的百年老店，百年之后仍是一个店，原因在于没有有效地运用品牌资源来推动企业的发展，使品牌资源闲置，造成了极大的浪费。

    资源管理的零浪费这一境界，是任何一个企业都非常向往的。但没有整体规范化管理的实施，就永远也达不到这种境界。

六、组织结构的零管理层

    所谓组织结构的零管理层，就是从企业领导人到普通员工之间没有中间管理层次。不过这话听起来似乎是天方夜谭。一个成规模的企业如果没有中间管理层，如何运行？简直让人无法想像。要说有，那就是夫妻店，老婆管老公，或者老公管老婆。其实，这又是一个观念问题。人们习惯于通过等级控制来实施管理，陷入了科层等级管理模式的思维定势之中，没有探索，也没有想过还有其他形式的管理。在科层等级管理模式中，没有中间管理层次的零管理层，显然对于任何一个稍具规模的企业都是不可能的。如果我们能够跳出这个思维定式，实施流程管理，由流程相互之间的协调和制衡，代替等级控制下的上司权力协调、控制，这也就完全是可能的。

    美国通用电气公司下属的飞机发动机厂，在20世纪80年代末就开始探索零管理层的变革。在这座有8000多工人的发动机生产厂里，只有一个厂长和全厂员工两个层次，中间没有任何管理层，其运行秩序良好，而且效益显著。在这里，管理费用大幅度降低，生产效率却大幅度提升。每个员工相互之间都是平等的，人们都有机会根据自己的特长和爱好，发挥自己的潜能，实现自我价值。这一管理变革在通用电气公司推广后，把一个有40万员工的企业由20多个管理层次缩减到只有5个。25%的管理人员被削减，创造了当代世界上传统企业的惊人业绩。2001年，通用电气实现销售收入1300多亿美元，税后利润近130亿美元，是当今世界上税后利润过百亿美元大关的四家企业之一。

    达到了组织结构的零管理层境界，可以从三个方面提升企业业绩：

■ 管理费用的大幅度降低。管理层次减少了，管理人员也就自然而然地减少了，在管理人员上的人工费用投入和设施投入都会相应减少。

■ 人力资源的充分利用。每个员工都不再有等级控制下的压抑和不满，他们的积极性、创造性和潜能，都能够最大限度地发挥，使员工的脑袋——智慧得到充分的运用，而脑袋的运用比双手的运用所带来的效益要高许多倍。

■ 企业凝聚力的增加。管理层次的减少，意味着企业内部相互之间的平等得到了提升。这就可使员工心情愉快地工作，并实现自己的价值，使员工能够最大限度地融合到企业这个整体中来，使企业员工更关心企业的利益和发展。还可以减少人员流动，进而由人员流动的减少而减少人员招聘费用的支出。

七、商务伙伴的零抱怨

    所谓商务伴伴的零抱怨，也就是企业结成伙伴关系的企业组织和法人单位，对企业的合作行为和合作方式高度认同。这意味着企业在经营中不仅没有欺骗行为，而且行事方式规范，不存在违规、违法行为。当有求于他人时，企业不存在肆意对伙伴单位相关决策人进行拉拢，甚至行贿，谋求损害伙伴组织利益的合作利益的行为；当为他人所求时，也不存企业相关人员进行索贿、敲诈的事。这也就意味着企业与合作伙伴之间真正结成了一种利益共享、互利互惠、平等合作的关系，从而使伙伴组织能放心地与之合作，并愿意扩大合作范围、增加合作内容。

    扩大外部合作，与合作伙伴结成战略同盟，是新经济时代实现企业稳定发展的重要途径。实现了合作伙伴的零抱怨，企业在合作行为上获得了合作伙伴的认同，愿意与之结成稳定的战略伙伴关系，也就意味着企业有了广泛的战略同盟。

    很显然，没有规范的企业内部管理，以及必须由企业内部规范化管理来推动贯彻落实的互利共赢合作观念，合作伙伴的零抱怨境界是不可能实现的。

八、竞争对手的零指责

    也许有人会认为竞争对手的零指责与企业的生存和发展没有太大关系，并且企业与竞争对手之间的关系本身就是一种对立的关系，既不可能让竞争对手没有指责，也没有必要在乎竞争对手是否有指责。这实际上是一种肤浅的市场竞争观。

    竞争对手的零指责是否可能实现，可由事实说明。伊莱克斯与海尔，海尔与通用电气都是所谓的同行冤家，它们之间不仅能达到零指责的境界，而且还能做到彼此间相互学习。

    竞争对手的零指责，即意味着企业在行业内形成了行业领袖的地位，其行为得到了行业内所有企业的认同，从而使之自然而然地成为行业标准的制定者，使产品客户具有更高的认同度和忠诚度。相反，如果存在竞争对手的正当指责，则说明企业经营有违规行为，并且这种违规行为一旦被竞争对手捅出来，就会损害企业的形象，降低客户的认同度，失去一些客户。

    从这个意义上讲，寻求竞争对手的零指责，也就是对企业形象的自我维持，对企业的行业领袖地位的稳定，对市场份额的稳定。

    很显然，要达到这一境界，没有规范的企业内部管理和由这种规范的企业内部管理贯彻落实的公平合法竞争的理念，也是不可能的。