十二五规划之集团战略-上海系列演讲(5)

     二，集团战略；

　　(一) 很多企业喜欢把战略做成子公司战略的加总，那么我必须问，你整个集团想干什么？

　　如果集团为各个子公司保驾护航，子公司乱要预算和支持，各自都要把自己所在的产业做强做大，然后你在子公司之间分配资源，这时你给或不给都是错的，诸葛亮说得好，不审势则宽严皆失，不审时度势，宽也好，严也好，都是失败的，都是错误的。

　　整个集团没有定出一个战略方向，子公司要上马一个产品，要做一个投资，要这么多的预算，你把他肯定掉，或否定掉，或打个七折给他都是错的，你没导向凭什么这么决策呢，这种做法是单体公司战略的思考逻辑。

　　我们通常说的集团战略，集团战略是一个由多个分子公司构成的联合体，集团需要有个总体战略，各个子公司要各有其基于总体战略的分支性，角色性，任务型，执行型战略。

　　李嘉诚说得好，集团是剧本，各个子公司是剧本里的角色，子公司无权自己做战略，子公司必须根据我集团的战略来做战略。

　　很多集团在集团战略上事实上没有主张，很柔弱，最后就是靠博弈，这种做法很不可取。

　　集团战略是整个集团运作的共同纲领，好的集团战略，一定要让所有子集团感觉到，集团这次做的战略都是为了我的利益，都是为我说话，从好的方面来讲，要照顾到所有的利益，把大家利益的最大公约数说出来，求同存异。

　　往坏的方面说，一个集团战略，一定是赋予各个子公司命运，我经常强调一句话，子公司没有行业特征，只有赋予特征，什么叫赋予特征呢，集团公司让你做什么，如果你是另外一个集团的子公司，你可以做另外的事，但是因为你是我的子公司，我让你做的事情里面，有吻合本行业规律的，但同时也有让你给我母公司提供贡献的，否则那我哪来的赋予特征。

　　（二）

　　一个企业建立集团战略，就是因为一个企业里面的利润是分层次的。

　　最低境界是产品利润。很多企业挣产品利润而已，而真正一个公司，不能老是通过做产品来挣钱，产品的钱有多少呢，固定成本，变动成本一算，批量一算，毛利结构卡在那里，变动不了，到最后你能多赚钱呢，这是死的。

　　境界再高一点是公司利润。我举个小例子你们就知道了，比如做电缆的企业，电缆可以赚钱，但是炒铜能挣很多钱，做不锈钢的企业，不锈钢未必挣钱，但是炒镍、炒铬能挣很多钱，这就叫公司利润，公司利润是在经营资产，你们看五星级大酒店不赚钱，资产每年在升值。

　　现在有多少公司是有销售没市场，什么叫有销售没市场，就是他每年有很大的销售额，但是所谓没有市场，他没有营销网络，他的销售没有必然性，明年能不能达到这么多销售不知道，这种公司的存在是没有意义的，他发展没有必然性。而营销网络就是一个很好的资产。

　　最高境界是集团利润，我们认为一个集团往往要去挣取一种东西叫集团利润，集团利润由产业组合、协同效应、资金循环、内用市场、宏观调控等等构成。

　　集团利润靠集团内部精心设计的产业，公司，产品结构形成。集团内部越计划，外部越市场，内部计划经济越强大，外部利润越强劲。

　　（三）

　　在集团型企业里面，我们必须重新理解集团及集团的发展规律。

　　第一，过去我们认为，一个集团不就是出资人合规管理下的一个投资体吗，我们母公司作为出资人，对子公司进行合规管理，错，一个好的集团是整体设计打群架，我们是去打群架的。为什么一个集团公司可以打败民营企业呢，讲机制，讲动力，讲体制你是打不过民营企业，最终你打败民营企业，就是靠的是他是泥脚，你是穿靴子的，反过来说穿靴子的不要去和泥脚斗，穿靴子要走穿靴子你自己的路。

　　第二，过去我们特别强调，参与国际化竞争，大家就很牛，现在我们特别强调，内部靠计划，外部靠市场，至于是不是国际化，这个问题退而求其次。

　　第三，过去我们特别强调专业化崛起，做什么企业的，就把专业做好，专业化崛起，简单地说是拼命地投专业，拼命地做研发，最终把专业的难度攻下来以后，把公司做成功，但是我们忽略了国际公司在我们面前围追堵截，我们追过他不容易，所以我们变成一个新的思路，用半径换高度，就是我们先做多元化，但是我们做多元化的时候心里很清楚，多元产业反哺主业，形成利润，形成关系，形成现金流以后，反哺主业，来养主业。这种思路就是用半径换高度，没有半径就没有高度，这个半径讲的是整个产业链上下，一个大的产业链，另外不讲跨产业链的话，你就以这个产品，整个价值链上游、下游是不是全卡住，当然我们特别强调，半径如果广一点，效果更好，这是我长久以来的呼唤。

　　第四，过去我们强调每个板块的自然属性，现在把我们强调赋予属性。过去我们认为应该这样，比如我的房地产板块，它要参考房地产行业优秀企业怎么运作，其实错的，我的房地产子公司跟你的房地产子公司截然不同，如果你的房地产子公司，主要是做优秀的产品，回流现金的话，那么我的房地产子公司，恐怕就是大量给我产生利润，来支撑我主业的崛起。

　　第五，另外过去我们特别讲究，一个企业要市场化经营，现在我们特别强调，第一，宏观调控，母公司宏观调控，这个产品你甲子公司给乙子公司，这个客户甲给乙，这个产品甲给乙，区域重新划分，就这种调控背后，子公司经常会埋怨我们，乱调控干什么，左口袋放到右口袋，但是你我知道，因为各个板块的财务特征和经营特征不同，左口袋往右口袋一放就是价值。一个母公司经常进行宏观调控的时候，子公司就想不清楚，你们乱整什么，产品搞来搞去，客户搞来搞去干什么，但我们分得清楚，我们放到哪里，资产价值更大。

　　第六，过去我们认为成功发展导致企业产生一些能力，现在我们慢慢发现，你企业有一些能力以后，能力可以导致成功，有人说这句话是不是绕口令，不是绕口令，比如说我们公司要去并购，但是我们没有并购人才怎么办，借助外部势力，或者我们聘请联盟，我们也要去借助能力完成发展。

　　在集团这个层面上，我们特别的一个理解是，集团的本质是以内部的计划来形成外部的市场能力，内部越计划，外部越市场，内部的计划，往往就这几种特征，管理集中，平台共享，能力资源互补，投资周期交替，回报周期交替，就你公司投资的时候，别一投就拼命地，所有的项目都要往外拿钱，等于是二百五。投资周期要交替，回过头来回报周期也交替，别上学的时候，6个孩子都找你要学费，然后同一天大学毕业，都开始挣工资，这个家庭是很不幸的，老大要养老二，老二要养老三，老三、老四要一起养老五、老六，最后老五、老六快毕业的时候，老大、老二、老三已经分别娶了媳妇了，老五、老六出来随便给他们娶个媳妇就搞定了，家庭要这样起来。很多企业里面你们去看，它很可怜的是，同时上N个项目，而且N个项目是紧抓型的，要一次性资金到位的，那你们公司就要倒下了。另外内部交易，优势互补，劣势对冲，很多企业都是透过这八个方面形成内部的计划。

　　所以我刚才说，计划经济，大家不要把计划经济庸俗化，计划经济就是做计划吗，不是，计划经济的精髓就是通过内部的各种调节，最后对外形成强大的市场经济的界面。

　　（四）

　　那么关于集团战略，我们认为有几个常见的问题

　　1，把子公司战略简单合并以后，当成集团战略，集团被子公司绑架

　　2，采用顺势而为，简单的分析型战略，得出线性、机械、闭塞的战略，而不是采用强有力的突破型构建战略，得出跳跃型、鲜活的、想象型的战略。

　　3，集团战略未能有效把握国家政治、金融、经济、产业趋势的发展脉搏，集团战略规划变为企业自说自话，企业明年我想上多少亿。

　　4，未能站在产业和产业链的高度，动态把握企业战略定位，很多企业是做企业，而不是做产业，这是非常可惜的，大凡到行业领袖地位，他就得做产业，做产业和做企业是两码事，做产业考虑的是整个产业怎么做，我自己没有固定的角色，我在产业中不断卡位，把握战略性资产，占据有利地段。

　　5，很多企业还犯了一个错误，未能将发展哲学、资本运作等宏观因素统筹到战略里面来，而是停留在产品、产能、采购、营销、服务等层面做所谓的集团战略。我看过很多企业的集团战略，居然是明年产能怎么上啊，如何做技改，我真想把它撕掉。很多一线的干部常年做实际产品做下来以后，你让他坐下来，放下机关枪，拿起指挥棒，谈论一下我们用怎样的策略打败对方，甚至用怎样的战略，在未来的10年、20年战争中获胜，他是拿不出思路的，真正的领导必须运筹帷幄，用制度来获胜，用一张纸写个计划以后，让他人执行来获胜，一个领导必须能够做到像军团司令一样打电话给下面的指挥员，指挥员要指挥战争，我司令给指挥员几个原则，指挥员根据这个原则去指挥战争获胜，我亲自指挥战争都属于低档次。当然最高境界是给司令下达几条总原则，他再给指挥员说几个原则，指挥员再按此去指挥并取胜战争，这个档次就更高了，集团老总就应该干这个事。

　　6，很多集团有战略，但缺乏推进集团战略的部门，缺乏总部战略，总部无力承担集团战略的统筹和实施组织工作，一个集团的战略，是由总部和子公司共同做出来的，但是在战略实施过程当中，有很多集团忽略了总部也应该有个战略，否则的话总部组织组织不起来，能力没有，到目前为止，很多企业仍然把总部看成和子公司差不多一样的一级组织，这是对总部最大的侮辱。

　　7，子公司应该按赋予属性做战略，服从大局观。

　　8，集团战略在规划过程当中，要对集团发展中隐藏在深处的发展哲学、发展战略，有很多老总他身上有很多很好的思想，但是他没总结出来，没总结出来就不能被优化，所以他就一直按照自己那几个屡试不爽的招数做战略，最终有一次会失败，为什么呢？

　　成功模式没能得到检验和发展，另外因为一直在你心目当中，你一直没把它清晰地表达出来，所以比较粗糙，比较简单，一般的竞争倒也罢了，竞争升级以后你应付不了，而且就一般来讲的话，很多老总为什么会迷信成功的做法呢，因为未来是未知的，未来是恐惧的，所以我们一般对未来是抗拒的，所以一旦有个做法，我认为很好，就会一直重复下去，比如说史玉柱，因为做轰炸式广告把脑黄金做成功了，又用轰炸式广告把脑白金做成功了，黄金搭档，黄金酒，全国人都看到，他的做法很疲惫，但是你说，作为史玉柱成功了这么多次，突然有一天沉痛地宣布自己的战略过时了，自己经过反思以后，开创了一个新空间，做得到吗？

　　一个过于自信，尤其实践里面屡次一招鲜吃遍天的人，反而有可能在战略上是最脆弱的，他战略是没法改进的，你们一定要记住，天才在战略上是没用的，人才是最可靠的，所以天才能想出一个很奇怪，很伟大的战略，但是他的战略改进不了，因为天才是直觉式的，而人才会把战略分解，分解为元素，分解为逻辑，分解为第一步，第二步，第三步，因为这样的战略是大家都能参与，大家都能集体决策的，所以虽然人才第一次制定的战略也许不高明，但是他有个循环学习提高，螺旋上升的过程。所以你们看，就全球而言，最后成功的很多企业的当家人，往往具有谦逊、爱商量、民主等特征，那种很雄霸的老总，暂时能推进企业的成功，但是长期来讲，他还得要结合商量，民主，反思等这么一些特征。

　　因为对发展深处的这么一些发展哲学，朴素的经营哲学未能清晰化、文字化，更缺乏对这些战略思考的批判，所以很多企业的规划是穿新鞋走老路，甚至穿旧鞋走老路，他规划本身也没有新意。

　　9，未能把集团战略当成企业发起变革的总体蓝图，重大变革和跳跃的总体设计，任何时候，我们在做规划的时候，一定要想到，通过这次规划，要做到一个绝对做不到的事情，恶狠狠地导致一次发展，而目前很多企业的规划，就是把它当一个持续经营在例行操作，就是前几年怎么做了，近几年再怎么做好了，把做战略规划变成了经营计划，经营计划有个惯性延伸的概念，是对过去的惯性延伸，但是战略事实上，甚至在发展思路上、模式上跟过去有点决裂，甚至有意识做一个大的拐点。有时候有些老总发现，哪怕两个战略，保持现有战略和做一个大的变革收益上差不多，他都可能做一个大的变革，为什么呢，这样能够激活人群，激活活力，带动新的思考，把很多原有岗位上已经疲掉的人，把他带活，他发现这样一来，战略的价值就出来了。

　　(五)

　　集团战略有三个最根本的认识。

　　第一，集团战略并不是各个子公司战略的加总，而是集团战略决定子公司战略，集团战略是总体剧本，各个子公司战略是剧本里的角色，子公司绝对不能自己做战略，而必须根据集团战略来做战略。

　　第二，集团战略的执行由母公司总体调度，使得各个子公司的战略之间发生化学反应，从而完成集团战略，追求总体效益最大化，一个集团战略，如果就是简单地分解为各个子公司战略，子公司战略之间没有横向的互动的话，这个子公司战略是失败的。

　　第三，因局部利益很难在操作层次上协调，必须在整体高度上调度，所以没有集团战略，一个公司是绝对不能进行组织战，而我们知道，我们刚才说过的打群架就是整体战。集团公司没有整体战，集团公司别想获胜。

　　（六）

　　怎样的集团公司更厉害，是有意地去构筑、建设自己的控制力，集团公司控制力最低档次的，成本能力、运营能力。

　　再高一点，文化、人力、品牌、专利、版权、集团扩张能力。

　　再厉害一点，领导地位、定价权，像现在必和必拓、巴西淡水河谷为什么这么狠，中铝这么狠，就是因为搭上了定价权这个顺风车，上游这么搞下去，我们耗铁、耗钢大户，如果附加值不高的话，真的太可怕了。

　　再厉害点，控制供应链，成为供应链的链主，带动整个价值链的发展。比如说英特尔，就是大规模带动了电脑产业的发展，英特尔有个非常伟大的秉性，就是与民分利，英特尔的口号是，芯片的处理速度每18个月提高一次，每18个月提高一次，下游电脑厂商、软件厂商、硬件厂商就可以重新出一次货了，所有的行业的周期都是不确定的，但唯独电脑行业的周期是高度确定，就是18个月左右，前几个月拼命做新产品，拉高价格，中间拼命地扩大产量，到后面赶紧甩货，因为新芯片马上快出来了。所以比尔?盖茨说得好，微软离破产只有18个月，有很多人说你看，微软很有危机感，其实盖茨说的是下一次英特尔芯片搞出来，新芯片搞出来，我们反应不及时，没抓住这个机会，配套没上去，就有可能被一个无名小辈超越，所以他说微软离破产只有18个月是这个意思。一个公司驱动整个价值链，带动价值链，控制价值链，可以厉害到这个程度。

　　再厉害就是建立行业标准，你们真的以为建立行业标准就是参与国标吗？其实是做产业不可转换或转换壁垒。

　　（七）

　　企业的战略控制力怎么建设呢？

　　首先你们公司要有集团战略。

　　再次你们要有产业组合，各个产业板块到底怎么整。

　　再次要有利益联盟协作体系。比如房地产公司能够对二套房，迅速地通过雇用无耻文人，发表文章，影响中央决策，最后中央迅速被他们绑架，为什么呢，就是因为中国现在多少文人，就被房地产行业搞定。

　　知识产权与产业实际运行标准管理。

　　优势锁定与放大系统，任何一个企业，都有一个优势锁定和放大系统，很多人不知道，就是你用什么方法锁定你有的客户，已有客户的优势怎么进一步放大锁定。

　　但最狠最狠的控制力来源于你的霸权资产是什么，你们公司有霸权资产吗？国美的卖场就是霸权资产，丰田的TPM就是他的霸权资产英特尔的芯片就是霸权资产，普京的天然气就是俄罗斯的霸权资产，卡特?皮勒的产融结合就是它的霸权资产，你们有这样的霸权资产吗？

　　（八）

　　稍微总结一下，目前市面上流行的说法，说我们积极搞市场化，要打造现代企业制度，我们要开放，这都属于不懂行的人说的，企业不是为了竞争而竞争，没有必要故意去竞争，如果你能够自己给自己人造一个经济，人造一个跑道，这是最高境界，所有企业其实都是为了垄断而活着，客户垄断，市场垄断，价值链垄断，营销垄断，当然如果能够靠像央企一样政策垄断那是巴不得，但是并不是每个人有这么好的命，关于垄断，很多青年人做得非常好。

　　比如很多青年人，单位上分来一个女大学生，就经常跟她出入，帮她拎包，然后对外声称，她已经芳心属于我了，甚至已经是我的人了，其实这个女孩子叫什么名字还没记全，就对外宣誓主权了，这就叫通路垄断。

　　很多企业说我已经准备并购谁谁谁了，对方老总连我都没见过，他属于喝退竞争对手的一种有效手段，和刚才这个小伙子宣称她已经是我的人了，其实是一个道理。

　　我们在市面上运用种种手法，最终形成一个强大的战略控制力，所以我讲战略的时候，我害怕误到大家，原来做战略就是要想得大，就是胸怀要大，就是霸气要大，错，霸气大和霸气要相成比例，你身体又差，还准备做黑社会，胆子又小还准备夹带东西过海关，对方还没查你，你就已经脸红了，你没有霸权资产，没有战略控制力，做不了相应的事情。

　　我讲的突出了一点，战略能力，战略控制力，指出战略都是可以爬台阶去主动建设，不是由先天什么能力决定的，这就给了我们所有苦孩子一个发展成功的机会。

　　如果战略非得要先天有个条件，那苦孩子就是苦孩子了，就回去按宿命论当我的奴隶就好了，好就好在历史是人为写就了，好就好在历史是可以创造的，小企业做投机，中型企业做取舍，大型企业塑造未来，但是小企业也可以塑造未来，如果你有想法的话，可以塑造未来，王侯将相宁有种乎，阿里巴巴现在的口号是，要超越沃尔玛，我听了以后我都觉得很可爱，超越沃尔玛，但是我不得不承认，他还真的有这种可能性。

　　（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）