十二五规划之集团战略-上海系列演讲（3）

     （九）

　　战略根本上来看就有两种。分析型战略和构建型战略。

　　分析型战略，他是从自身的能力和资源出发，研究更好的资源配置，研究在这个资源配置过程当中，自己能做些什么，简单地说，他就是从深入挖掘和分析自己开始，再来深入挖掘和分析市场，有些什么空白，然后挖掘自己身上的东西和挖掘出来的市场里面的空白，空隙，机会点来进行匹配，从而研究自己去做什么。

　　比如说墨西哥人特别喜欢吃大蒜和辣椒，在美国有一种面向墨西哥人的牙膏，里面就有辣椒味和大蒜味，使得墨西哥人早上刷牙的时候，能够回到阔别已久的家乡风味里去，这个牙膏有个特点，在墨西哥人的居住区里面，卖得好得一塌糊涂，但是一出了墨西哥人的居住区，基本上没人要，他是专门分析出这么一个狭小的空间研究出来的。

　　你们知道创可贴是什么颜色的吗？有人说创可贴是肉色的，不对，这是你们对创可贴没有研究，在美国创可贴有三种，一种是白人贴的白色创可贴，一种是黑人贴的黑色创可贴，我们经常用的肉色创可贴，是专门给我们黄种人用的。

　　黑人觉得我是黑人，为什么贴你白色创可贴，所以美国人发现有这个市场空白，就专门发明了黑色创可贴。美国人就可以把市场细分，市场不断地再定位，可以研究到这个程度。

　　柯达有一段时间在全球发狠了，比如在中国认真地分析瓦解了公元，乐凯等诸多竞争对手，同时柯达还发现一个非常大的增长空间，就是柯达亲自去做胶卷冲印店。冲印设备，相纸，相机，胶卷都是自己的，为什么不来一个一锅烩呢？

　　就在柯达忙于打败竞争对手，忙于上下游通吃之际，被抄底了---数码相机出现了，这才叫人世间最大的悲剧。柯达在它认为最重要的战场和领域里投入了太多太多的精力，没想到世界上居然还有另外一个东西叫数码相机，会令它颠覆。

　　为什么作为一个伟大的企业，就可怜到越关注细节，越关注细节，越发现更多的细节，越发现数据，发现数据越来越多，最终迷失在细节当中不能自拔，就是因为他们采用了分析型战略。

　　分析型战略的特点是不断地分析我们的客户，我们的市场，我们的竞争对手，来找出缝隙在哪里，来找出我们可以有怎样更好的应对，看哪一个团体目前有一个价格空白，有一个市场空白，有一个功能空白，我们是不是把它补上去。

　　分析型战略看上去非常聪明，看似很智慧，但是忽略了三个东西。

　　第一，统计数据健全吗？可信吗？

　　第二，竞争格局是稳定的吗？如果竞争格局是稳定的，没有新的人加入战团，大家老大是老大，老二是老二，老三是老三，大家相安无事的话，认真地分析，寻找空白，填补空白是对的，但是谁是老大、老二、老三还说不定，任何时候，有一个外来的人加入这个战团的时候，你怎么来思考。

　　大田研一去给耐克做咨询，耐克公司在桌子上放下了关于彪马公司的研究，关于阿迪达斯的研究，搜了很多资料，向大田先生汇报，我们的竞争对手如何如何，大田只听了五分钟，然后发狂地把这些资料一脚踢开，这个人本来就有点作，也很聪明，大田研一说你们这群蠢货，当一个小男孩有了200美金的时候，既可以买耐克，也可能买walkman，也可能买山地车，也可能玩滑板，你们的竞争对手是时尚，根本不是这几个体育品牌。

　　当时把耐克吓得汗毛都掉下来了，从此以后耐克做时尚，导入时代精神，把握酷的精髓。所以耐克把乔丹签下来，专门为乔丹做了一款球鞋，就是空中飞人。现在耐克正在运作小皇帝詹姆斯，希望最快时间也把他打造成像乔丹这么一个厉害的品牌。

　　这次大前研一的咨询，对耐克的教育真的是醍醐灌顶，为什么耐克想不到呢，因为他就一直认为，我们体育用品是怎么样的，我们体育鞋是怎样的，然后我们的用户是怎么样的，我们的主要使用场所在哪里，大田研一指出，只要你鞋做得够时尚，就有很多人会穿着你这个鞋去慢跑，甚至穿着你这个鞋去旅游，甚至穿着你这个鞋去出席商业场合，就这是你耐克的一个出路，而不是仅仅把它用在体育场所，耐克今天真的做到了，而阿迪达斯等等耐克的竞争对手，到现在没有一个能做到，他们仍然是体育专用。属性很突出，但是他们几个公司的销售跟耐克相比，远远没法相提并论。

　　批判完了分析型战略以后，我们知道世界上还有另外一种战略，就是构建型战略。

　　它是从业界成功的做法出发，从战略需要我做什么出发，战略需要我产融结合，战略需要我做产业并购，所以我为无米之炊也得这么整，没有条件创造条件也要上。

　　我有没有能力和资源是另外一码事，但是首先我确定这样做会怎么，会形成怎样的优势和壁垒。

　　从业界成功做法出发，从战略需要出来，研究革命性的发展模式。

　　构建型战略最疯狂的一点是，我不问我是否具备这个条件，我只问怎样做才可以获得成功。

　　（十）

　　战略的境界越高，就越能够解决问题，但可惜我们目前企业的境界普遍太低。

　　目前很多企业，它的战略境界主要瞄着这样一些问题，产品、产能、技术、研发、地理布局，这是非常令人遗憾的。这个事情车间主任，甚至核心的老员工，工厂长，子公司老总，总部的各个职能部室的人员，全部会关心这种问题。

　　但是我必须告诉你，群众往往意味着是个统计数据！历史往往是由少数人在角落里，黑房子里密谋而成。

　　很多人特别喜欢到一线去倾听员工的心声，员工就是关心这些具象的问题，这些问题直白地说在战略里没有什么大的作用。

　　有些企业关心的问题再厉害一点，比如如何去融资，营销体系如何整合，供应链如何整合，财务资源如何优化，如何建设企业文化，如何强化制度，这些问题我们的职能部室，我们副总、总监们特别关注，但是我必须说这些问题，比前一个问题牛一点，但是也没那么牛，还是在圈圈外面晃荡。

　　再厉害一点，我们的经营班子，我们的办公会，会关注运营体系、决策机制、投资制度、融资体系，我们的战略联盟，我们的品牌体系，我们的产品序列这些问题，包括我们上面的国资委，也会关心这些问题，或者我们的母集团会关心这些问题，但是我们还必须说这些问题并没触及战略的灵魂。

　　很令我们遗憾的是，真正事关一个企业的发展模式，方向方式，商业模式，发展哲学，战略控制力怎么构建，重大机遇怎么把握，资本运作怎么做，产融结合怎么做，像这类问题往往没人关注，这些问题必须由你经营班子自己负责，没有任何其他人会提你研究这种事情，他不会关心这种问题，只有你经理班子自己，乃至于你老总和只有极少的几个人，能跟你踩在一块冰面上的人，才讨论这个问题。

　　你我都知道，战略境界越高，越能解决问题，所以我们今天事实上想给大家一个概念，就过去很多企业的所谓战略，你一定说它是战术吧，恐怕它还有点战略的特征，但是根本上，它事实上就是具有战术特征，没能上到战略高度上来。

　　（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）