流程管理的6个邪招

【编者按】 无论流程设计的多么完美，工作都是由人来完成的。流程建设一般指向是确保各部门各岗位在配合"做正确的事情"，而知识管理与流程建设的最终结合才可保证每一部门或岗位的员工都像最有经验的人那样做事，即"正确的做事"。

集团说：战略规划、全面预算、管理报告、流程建设、BSC、KPI、6S......

    我说：迟到的管理，不过毕竟来了！

    不是傲慢，恰是认同，毕竟作为企业管理的基本工具和方法，早在上世纪它们已然是流行术语，此时作为文件纲要、会议主题、思想模式出现，是集团管理上的进步，亦是一个良好的开始。

    办公室说：该你出手了，写一篇关于流程建设的稿吧，结合公司的管理实践和你多年ERP的实施经验，但不要为流程而流程哦。

    我说：这个话题广泛而又深奥，不好找切入点，倒有些许体会，算是不成套路的几点招式。遂有此文。

    招式一：规则简单，执行彻底

    孟买有个独特的速递网络，专门提供从顾客家到顾客指定地点的送餐服务。从事这一行业的人员被称作达巴瓦拉，孟买目前约有5000名达巴瓦拉，要为20万名顾客送餐。令人惊叹的是，平均只有小学文化的达巴瓦拉在高速运转中把差错率控制在八百万分之一，达到质量保证体系西格马（sigma）6级的标准，即送餐准确性为99.999999％。

    这一切的取得没有依靠任何先进技术，只是凭着一套简单符号和达巴瓦拉间明确的分工与协作流程。目前，孟买午餐配送已被列入《吉尼斯世界纪录》，并成为许多经济管理学院研究、讨论的案例。

    这是一个典型的流程范例。大道行简，流程建设指向规范和完美，但也易陷入文牍主义和缺失效率的误区，在以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境里，致胜的基本招式往往是简单有效。管理如此，流程亦如此，复杂的事情简单化，简单的事情做彻底，是为管理智慧。

    招式二：有所超越，不可妄为

    在如此竞争激烈的社会，凡能生存下来的企业，必有其过人之处，正所谓存在即合理。流程建设本身就是持续改进、不断超越的过程，超越自身、超越行业，甚至超越标准。相信无论什么行业，不管企业大小，其现行流程必然沉淀着最佳实践和管理经验，或许它不符合通用规范，但却简洁、务实、高效，这样的流程在梳理过程中，不但要保留，更应该张扬、应该复制。

    然而提及流程建设，再造似乎顺理成章，但在准确把握流程变革与业务运营的融合性和平衡性之前，尤其是在企业管理基础不够坚实，其他流程再造的条件尚未成熟的情况下，不宜轻言否定，因为流程再造对于企业确是一种挑战，犹如在为高速行驶的汽车更换轮胎。这种凤凰涅磐式的大变革应该慎之又慎。

招式三：信息化与流程建设相辅相成

    在鹏泰ERP实施过程中有这样一件事：营销部门的业务主管拿着8张EXCEL表来陈述她的IT需求：只要把这几张表放进系统，能够自动报出来，我们部门的信息化差不多就实现了。但ERP实施评估小组毫不犹豫的拒绝了：我们先要评估你这8张表是否应该存在，因为信息化并不意味着把一个老流程放进新系统。

    这也是流程优化的案例。所有信息系统皆基于一套管理理念，企业信息化进程必须伴随管理体系的建立同步进行，其前提也正是理清能够体现管理思想，并凝练着行业与企业特点的标准化、规范化流程。

    反之，在信息技术被广泛应用的今天，流程建设也不可能独立于信息化而存在。IT技术使流程由冗长变为简单，由漫长转为高效，使分散经营和集中经营的互融成为可能，也使企业的总体控制得以改善。进而，流程建设中也要考虑信息化实施的可操作性、可实现性，这一统筹考虑、同步推进的过程使同一数据在所有流程只需一次输入成为可能，从而避免出现信息孤岛和流程孤立的现象。

    招式四：创意是流程的总结

    创意不是灵感闪现，而是流程的总结！某广告公司的总经理如是说。广告公司的创意工作或许最易让人联想到突发奇想，那些看起来出人意表的点子实则却来自严谨与刻板的创意流程针对行业、企业、客户、产品逐层深入的市场调查，对需求的全面分析和把握，一丝不苟的过程控制，以及严格的时限要求等。

    如果我们制定了规范的标准，建立了适宜的流程，并且一直遵循这些标准和流程，那么在日复一日重复的操作中，在不断关注并致力于问题的发现与解决之后，创新将是水到渠成的必然结果。

    招式五：决策比业务更需要流程化

    比起对业务流程的关注，决策流程常被忽略，甚至会有人质询决策是否需要通过流程产生。也难怪：传统的企业决策往往体现着少数领导者的意愿，带有更多人治而非法治的色彩。决策不能公开化、透明化，也使决策成为搏弈与平衡的结果，充斥着政治的味道。

    2005年集团重点推进战略规划，以自我学习的方式，并基于大量事实和数据，附以战略10步法等诸多工具，形成规范流程来运作，明确了由谁发起？谁参与评估？依据什么评价标准？运用何种工具和方法？以及多长时间内必须决策等等。这是一个决策流程化的最佳案例，但不应是唯一的，这种严谨的依据流程做决策的精神应复制并演绎到企业决策的很多方面。

    招式六：流程管道，知识活水

    如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼，就不要把它作为一个流程。从这一观点出发，我们可将流程喻为一组有节点的水管。

    对于水管，我们可将各环节拆散、改装，使新管道的形状更有利于水的输送。对于流程，我们可以清除、简化、整合，自动化一些不增值的环节，填加一些增值环节，是谓流程优化。

    然而一个形状好的水管道，输送出的未必是纯水净水，原因可能是源头污染、过程污染，于是我们要在管道各环节的结点上加装活水保纯装置。对流程而言，则要设置知识经验管控点，对流程上知识和经验进行盘点、提炼、存储、共享，将最有经验的人的做法、最佳实践沉淀为表单、KNOWHOW，并进行最大可能的复制，保证流程管道中时刻涌动着企业最佳知识与经验的活水，这就是知识管理。

    上述思想是流程建设之至高境界。

    无论流程设计的多么完美，工作都是由人来完成的。流程建设一般指向是确保各部门各岗位在配合做正确的事情，而知识管理与流程建设的最终结合才可保证每一部门或岗位的员工都像最有经验的人那样做事，即正确的做事。