大挑战:破除创新的惰性

    “惰性之魔”是创新管理学者杰弗里·摩尔发明的一个词汇，在他看来，创新与惰性是一对孪生兄弟，对很多创新公司而言，抗击惰性之魔是他们面临的最大挑战。“让人感到悲哀的是，取胜的通常是魔鬼。”

　　什么是创新的惰性

　　在摩尔看来，惰性是创新的隐性伴侣。比如，在市场早期阶段能够很好服务于公司的产品创新技能，到了需要新的流程管理和营销技能的同质化时期就失效了。但是，管理者调整方向的努力会遭到成功所引发的惰性的阻挠。企业越靠近生命周期的后期，企业越是成功，就越容易返回以前的老路。

　　在接受《数字商业时代》采访时，摩尔表示，惰性首先来自于“自以为是”。在他看来，成功的创新是会“自以为是”的，因此在持续运作后会产生惯性。这有积极的作用，可以改善相关技能并提高效率。但是，一旦这种创新不再具有差异化，同样的惯性会继续推动企业的行为，而管理、预算、促销等体系也会强化这种惯性。和惯性结盟，也是人们的短期自利习性造成的。如果这样的人足够多的话，他们会开始排斥异己。这是一条通向困境的道路。

　　在戴尔，一位前任经理称，“Direct from Dell”(直销模式)不再仅仅是一句口号，在戴尔公司内部任何突破模式的想法都是不被允许的。在英特尔内部，特别是在格鲁夫和贝瑞特任内，任何员工只要从事的不是英特尔核心的个人电脑芯片业务，就会被视为二等公民。

　　在中科院研究生院管理学院副院长吕本富看来，“惰性来自于公司本身，来自于人的惰性，比如动力不足。这跟企业文化有很大的关系，好的企业文化能够容忍异端，很多公司的企业文化有时候是跟创新对立的，运营系统和创新也有矛盾。大公司的创新理念有时候有作秀的感觉。”

　　思科中国总裁林正刚认为惰性是企业内部的最大挑战，对一个公司而言，最大的敌人不是竞争对手，而是自己。“人是有惰性的，你要创造环境让其达到目标。太习惯甚至不用想就可以做好的东西是不可能创新的，创新就是在新的不熟悉的环境下才会有。”

　惰性之源

　　企业在什么情况下，容易产生创新惰性？

　　要寻找惰性之源，不妨先看一下摩尔那个著名的“市场发展生命周期”图，它包括几个阶段：

　　1.技术应用生命周期。这包括早期市场期、鸿沟期(该技术的前途悬而未决)、保龄球道期(该技术在一个或多个缝隙上得到了实用主义者的认可)、龙卷风期(该技术被证明是真正有用的，在市场上刮起龙卷风)。

　　2.大道期。这意味着该类产品的超高速成长期已经结束。这个时期有三个阶段：大道期(早期)、大道期(成熟期)、大道期(衰退期)。

　　3.断层和生命结束期。技术的过时犹如地震一样迅速降临，暴露出公司销售的产品与市场当前需求之间的断层，下一代技术则摧枯拉朽地攻占了原有厂商的地盘。

　　在摩尔看来，一旦进入大道期，也就是进入增长放缓、同质化增加的时期，那些破坏性创新、应用创新、产品创新就会失去作用，因为它们增加的竞争优势抵不上所消耗的资源。这时候，惰性之魔开始发挥作用，阻挠管理者调整方向的努力。

　　戴尔就是一个进入“大道期”的例子，戴尔公司以两大创新改变电脑产业，一是以电话或网络直销，另一个是接单后生产和即时供应模式。这两大创新提供给戴尔很大的成本优势，但现在被广泛复制，严重压缩毛利率。在既有的组织流程、商业模式情况下，这种惯性的力量是巨大的，而改变策略会使那些希望戴尔的高效率带来高利润率的投资者感到不安。

　　就像达尔文的进化理论一样，市场发展也有其生命周期，创新的惰性不可逃避。在吕本富看来，“大公司都有创新的惰性，进入一定的时期后，革命性的创新就产生不了。创新某种意义上是一种求生存的模式，人的智慧在极限情况下才能最大地激发。”

　　在盈媒社董事长张中锋看来，惰性首先是来源于自身的迷失，当初的开创性动作在后来却变成了一味的守成；第二，创新的灵魂人物出现迷失，如果它能时刻保持警醒，这是最有效的；第三，组织的膨胀，当公司系统足够大时，使得领导人看不清每个细节，会侵蚀到创新的关键环节，从而发生结构性破坏。第四，外部环境发生了巨变，现在是10倍速的互联网时代，新生事物说来就来，所以要做足够的预防。

战胜惰性之魔

　　为了抗击惰性之魔，摩尔也开出了一些药方，即“两手都要抓”。管理者必须在解构旧的流程和组织的同时引入新型创新。管理团队在引入变革时最常犯的错误就是不触及原有的结构。他们希望新结构的成功能够把资源从旧结构中吸引过来，并且能使变革在内部无伤无痛地进行。事实上，这种方法不可能取得成功。

　　在摩尔看来，构建和解构是克服惰性的双重途径，构建的目标是打造下一代竞争优势，所以重点要放在创新团队上。构建应该得到某个高级经理的大力支持，并由某个热衷而且精通这种创新类型的人负责。

　　在吕本富看来，大公司的创新惰性也跟垄断地位有关，“他们把一些聪明人招进去，不是为了创新，是为了智慧的垄断，打压其他的人创新。与此同时，大公司不是没有创新，而是内部创新有障碍”。

　　摩托罗拉这几年来一直在与惰性做斗争，摩托罗拉CEO詹德把自己定位于一个“破坏”摩托罗拉的角色，詹德打破了摩托罗拉旧有的结构和系统，进行了一系列的精简和重组，同时引入新的创新策略—设计战略，他的理由是：一个好的领导会“打碎”原有业务，进行重大变革。

　　事实上，与惰性战斗，一直是很多CEO的首要任务，和摩尔相对务虚的理念指导不同，很多CEO在反击惰性之魔上有着自己的独特实践，比如：

- 领导人的退位。在张中锋看来，解铃还需系铃人，创新的惰性有时候来源于那些创新的领袖，因为他们有时候像神灯，有时候像阴魂。比尔·盖茨就多次表示，微软存在着官僚习气，现在，盖茨已宣布离开微软，并选定了技术接班人，不失为反惰性之举。

　　- 危机意识。就像格鲁夫所强调的“唯偏执狂才能生存”一样，危机意识无疑是反击惰性的一个工具。三星电子CEO尹钟龙就是这样一个危机经营者，在三星电子业绩最好的2004年，尹钟龙就是频繁向高管灌输“三星到了危险时刻”的危机意识。

　　- 组织架构变革。这是来自于惠普CEO马克·赫德的经验，他推出了一系列重组措施，裁员近15000人。重组的背后，是马克·赫德对一个简单法则的遵循：追求生产率，而不是追求差异化。因为，不能激发顾客购买偏好的差异化其实是一项负债。

　　- 寻找企业文化的原点。这是来自于华为总裁任正非的经验，虽然企业文化需要及时更新，但是企业文化的原点不能丢。8月份，华为总裁任正非在公司第178期内刊中发表专稿《天道酬勤》，在不断强调危机意识之后，任正非再次重申华为企业文化的原点，“不奋斗，华为就没有出路”。

　　- 响应外部环境变化。这是来自于柯达的教训，由于没有及时响应数码时代的变化，柯达坠入惰性的深渊。伊士曼柯达公司董事长兼CEO安东尼奥·佩雷斯宣布了宏伟改革计划，但似乎并没有让人看到曙光。柯达一直下不了狠心砍断连接传统胶卷业务和公司现金流的脐带，时至今日，传统业务仍然是柯达最大的收入来源，柯达的数码革命因此一直如温吞水。

　　“一只脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上”。这句描写柯达现状的话，不仅是柯达的尴尬。事实上，看到惰性之魔，大多数公司都是做如此表现。