管理沟通在企业战略管理中的应用

      摘要：在经济全球化浪潮的推动下，这个世界变得如此之小、变化如此之快。企业大多面临竞争的压力，产品更新换代加快，要求不断创新，竞争十分激烈。在此环境下面如何制定出凝聚共识，既有弹性应变又有刚性执行力的战略及其实施计划是一件考验企业家智慧的大事。唯有这样，企业才有可能在竞争中胜出。以某台湾电子业公司的策略营为例，充分应用参与式沟通原理，加强员工的参与度，充分沟通，凝聚共识可以起到事半功倍的效果。
　　关键词：参与式沟通；策略营；平衡计分卡（BSC）；KPI（Key Performance Index）
　　
　　一、 沟通的重要性
　　
　　沟通是不同主体之间信息的正确传递。出乎一般人意料的是，经理人员一天中所花费时间最多的活动是沟通。从正式的开会到电梯间的闲聊，从电子邮件的回复到电话询问，从办公室的正式商谈到私下里的嘘寒问暖，沟通活动占据了经理人员的大部分时间。也正是由于这种沟通，组织的正常活动才得以维系。除此之外，良好沟通也建立了人们之间的关系，使得组织获得超越职能的凝聚力。通常，有效的沟通可以达到以下目的：（1）可以提高管理效能；（2）了解人员情况；（3）使人员参与组织管理，激励员工的工作积极性和无私奉献的精神；（4）有助于老板与下属之间、同事之间、组织内部人员之间，组织内部人员与组织外部人员之间的相互沟通和相互理解；（5）有助于人员理解改变管理模式的必要性，明确他们应该怎样适应这种变化，以减少改革的阻力。
　　
　　二、 参与式沟通
　　
　　按照美国社会心理学家，人格理论家马斯洛的需要层次理论，人从生理需要到安全需要再到集体归属感需要，最后上升到自我实现的需要。组织团体中的很多人在内心深处仍有一种意念——想要连属于一个更大的整体并在其中做出自己的贡献。可是在组织中普遍存在局限思考，归罪于外的思维方法，几乎没有人会一上来就怀疑自己是错的。这种思维方法决定了我们的看待问题的心智模式。在怀疑某人是小偷之时，无论你怎么看他都像是小偷。当公司中有人提出新构想，如果是老总提出的，每个人都会认真考虑，如果是小职员提出的，很可能会被束之高阁。组织中员工的创造性和积极性被极大地束缚了。心智模式到底能不能改变？答案是肯定的。其答案就是：以开放式的深度会谈扫除沟通的障碍，建立组织团体共同的愿景，从而达到一个良好的目的。在开放式的沟通类型上有两种方式：一是“参与式沟通”；二是“反思式沟通”。参与式沟通，是所有成员共同参与的活动，具有民主和谐的气氛，近年来被广泛采用。

     沟通者对内容控制程度越低，希望受众参与程度越高，参与式沟通的方法会达到的效果就越好！“参与”是沟通的基础，倘若缺少参与，将缺少沟通的环境，与沟通的需求。专制型的组织管理往往会造成一种紧张空气，产生离心现象；民主型的组织管理让人们感受到一种和谐融洽团结进取的气氛，产生精神上的凝聚现象。在高度竞争的全球化现代企业环境中，建立共同愿景是一种文化理念，是大家发自内心深处的渴望和期盼。它将来自不同层次不同方面的人们凝聚成一个共同体，唤起大家的希望，鼓舞大家的士气，使大家想真正关心的事，做真正想做的事，努力形成一种“生死与共”的价值观，与企业同呼吸共命运。当然，参与式沟通如果不能当场达成共识，这种参与式的开放变成只是关注互动的过程和方法，并没有形成对核心问题的解决方案，所有问题的解决方法只是停留在“分享”对方的看法之上。最后变成了假民主，真独裁的幌子，无法激起全员的热情，为达不成目标埋下了种子。
　　
　　三、 战略管理
　　
　　战略管理通常包含战略制定，战略实施与战略评价三个部分。彼得·德鲁克在《管理的实践》一书的第一部分中，以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这些问题是战略制定所关心的事情。战略意味着企业未来的经营行动。它的制定，需要最高管理层的决策﹔它的实施，需要大量资源。战略会影响企业的长期繁荣，一般至少五年。但是，成功的战略制定并不能保证成功的战略实施。实际做一件事情总是比决定做这件事困难得多。尽管战略制定与战略实施之间有着密切和复杂的关系，但是这两者之间又有着根本性的区别。以下便是战略制定与战略实施两者间的区别：（1）战略制定是在行动之前部署力量；（2）战略实施是在行动中管理和运用力量；（3）战略制定注重效能；（4）战略实施注重效率；（5）战略制定是一种思维过程；（6）战略实施是一种行动过程；（7）战略制定需要有好的直觉和分析技能。（8）战略实施需要有特殊的激励和领导技能。（9）战略制定只需要对几个人进行沟通。（10）战略实施则需要对一群人进行协调。

      从战略制定到战略实施的转变需要有从战略制定者到各部门主管的责任的转移。对于战略实施来说，最重要的管理问题包括制定年度目标及其建立绩效考核指标（KPI）等。绩效考核指标（KPI）应具备的特征包括：可度量、协调一致、合理、有挑战性、明确、有合理的时间要求、附以相应的奖罚规定。在制定年度目标时可以应用平衡计分卡原理，计分卡的目标与指针来源于企业战略，这些指针从四个层面：财务、客户、内部流程、学习与成长展开。有了这些指标，在战略评价及其奖励时就比较客观。如果这些指标是管理者想出来的，要求各个部门执行，那么可以想象实际执行一定有很多的反弹，直接影响到战略目标的达成。所以，理想的做法是最高管理层营造参与式沟通的氛围，让企业的管理者和员工直接和尽早地参与战略制定及其战略实施，充分发表意见，达成共识。在此基础上，制定的年度目标及其建立绩效考核指标（KPI）会被企业上下看成是自己的目标，在执行时自然少了很大的阻力。
　　
　　四、 某台湾电子业公司的策略营
　　
　　IT产业素来有三高一短的说法：高科技，高风险，高成长，短周期，在不断的竞争演变下，形成了现在的全球IT产业价值链：欧美注重品牌、营销，韩国、台湾等注重研发、制造，而代工工厂则大都设立在中国大陆。尤其是台湾，以其弹性、勤劳、坚韧不拔的精神，由它代工的IT产品产量占了全球IT产量的60%~70%。迫于成本的压力，几乎所有的台湾IT企业都到大陆投资设厂。不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应的物种才能生存下来。鸿海集团董事长郭台铭说：“我们不知道如何才能成功，但是我们可以象蟑螂一样生存下去。”

     神达集团便是其中典型的一家台湾IT企业，成立于1982年的神达电脑是一家集研究、开发、生产和销售电脑系统及相关产品于一体的世界级集团公司。年销售收入从1993年3.96亿美元发展到2005年51亿美元，预计2006年有30%的高成长。2000年集团开始了上海昆山地区的开发，目前已经成立了以昆达计算机科技有限公司，神讯计算机科技有限公司，汉达精密科技有限公司为首的多家公司，到2005年6月已经有员工一万二千多人，主要生产笔记本电脑、PDA、GPS、智能手机、无线网络连接器、无线网卡等，预计2006年的营销超过140亿元人民币。其中昆达计算机科技有限公司主要生产自有品牌PDA、GPS、智能手机，是集团中成长最快的事业体，年销售收入从2004年20亿人民币发展到2005年30亿元人民币，预计2006年达到55亿人民币。因为产品周期差不多是三到五个月，企业3V（速度Velocity、价值Value、洞察力Visibility）核心竞争力的掌握应用及其深入融合成一种文化是非常关键的。为了因应如此快速变化的市场，昆达计算机科技有限公秉承集团公司的传统，定期召开一次策略营（Kick Off Meeting）。