管理学是一门通用学科 (8)
权衡现在和未来
１９２７年５月，亨利·福特做出了一件惊世骇俗的事情。他在设计新汽车图纸的时候关闭了自己的汽车装配线，并且打发工人们回家。这成为企业发展史上最具讽刺意义的事件之一：一位曾经独自创造了未来的伟人，却无法忘怀自己昔日的辉煌。亨利·福特无法理解，自己曾经制造的非常成功的T型车，竟然也成为了过时的东西。假如没有沉醉于自己过去的创造之中，他肯定能预见即将到来的变化。但是，非常不幸，他被迫关闭了当时世界上最著名的汽车生产设备。
亨利·福特没有想到，一旦人们都拥有汽车，他们的生活就发生了彻底改变。不要忘记，正是福特本人让汽车成为人人都可以买得起的商品。这就意味着，某人购买一辆汽车，可能只是他购买的第一辆汽车。福特从来没有想到，人们还有可能购买第二辆、第三辆，更乐意购买更好的汽车，这种汽车会更加舒适、强劲、时尚。这一切真的发生了！伴随着美国经济的繁荣发展和分期付款购物方式的出现，越来越多的人买得起更好的汽车了。
这也就是说，人们曾经购买的第一辆汽车，现在却要把它当做旧车转让。因而，曾经作为基本的交通工具在市场上风光无限的T型车，现在甚至要以比旧车更低的价格出售了。亨利·福特的竞争对手阿尔弗雷德·斯隆曾经描述说：“当已经拥有了一辆汽车的顾客再次来到车市，将旧车当做购买新车的首付款的时候，他们其实就是卖掉了基本交通工具，希望新车还能为自己提供更多的好处。”
早在１９２５年，福特实际上就应该看到这种局面了。那一年，他的轿车和卡车销量达到了２００万辆。不过，因为汽车市场发展迅速，福特汽车的市场份额已经从５４％一下子跌到了４５％。第二年，通用汽车公司雪佛兰牌汽车的面世，进一步挤占了福特公司的市场份额。到了１９２７年５月，亨利·福特被迫承认自己在这场汽车市场竞争中落败。他只能让工人们回家，然后自己开发T型车的“继承者”。
当然，亨利·福特当时的短视还不算是毁灭性的，他的公司最终仍然存活了下来。有些人则没有这么幸运，他们付出了更加昂贵的代价。我们不妨回顾一下最近美国数字设备公司的兼并事件。该公司的创始人迷恋所谓的小型计算机，可直到１９７７年，他们还没能看到人们都希望拥有一台放在自己家里的计算机这一前景。十多年以后，数字设备公司被康柏公司收购。
主要的转变，比如向个人电脑的转变，总是在不断放弃自己过去固有的东西之中进行的。大家都知道，就像化学在２０世纪那样，生物技术将在２１世纪大放光彩。不过，这种简单的概括，对于公司准确掌握何时重新分配自己的资源却没有任何帮助。
孟山都公司是一家著名的化学公司，但是却把自己的未来押在了生物技术上面。显然，孟山都公司的预见是正确的，他们开发了一些产品，这些产品据说可以提高农产品的产量，同时对环境的影响也比化学方法少。比如，孟山都公司培育了抗病虫害的植物，这样，农场主就不必在自己的田地上喷洒数以吨计的灭虫农药。不过，也许有一天将被人们称赞为幻想家的CEO罗伯特·夏皮罗，却由于低估了人们对转基因作物的政治反应而最终输掉了自己的公司和饭碗。可以说，转基因作物从技术上来说已经成熟，但是市场还没有做好准备，还不能接受。当孟山都公司被另外一家公司购并之后，罗伯特·夏皮罗的宏伟规划就宣告终结。今后５～１０年，我们就会彻底明白罗伯特·夏皮罗到底是具有远见卓识的企业家，还是一个纯粹的幻想家。
游走于现实和未来之间，也是具有１２０年历史的柯达公司进入新的数码照相时代所要面临的两难处境。问题不是柯达公司是否要进行转变，而是在何时、怎样进行转变。１９９９年，柯达公司超过８０％的毛收入，也恰好就是它所有的利润仍然来自传统照片。随着数码相机销售的大幅增长（而且这种增长还在加速），柯达公司在数码相机研发上一年的投入达到了５亿美元，引进了相关专家担任主管，并重新调整了公司机构。柯达公司的真正挑战，就是在准备应对数码时代之际没有过早放弃带来丰厚利润的传统照片产业。
市场和技术都在发生急剧变化，孟山都公司和柯达公司就是应对这种变化的两种不同的代表。不过，现实与未来之间的平衡问题———这个根本的两难问题却是普遍存在的管理现状。非营利组织也是如此，而且问题已经显现。现在，非营利组织面临着史无前例的压力，它们被迫将手头的每一分钱都投入到自己的服务中去，投入到今天的项目中去，至于这个项目明天能否产生更大的社会影响力则被远远抛到了脑后。它们的服务理念如此强烈，以至于我们大家都以为非营利组织简直就是将捐赠者的资源传递给受益者的通道。几乎没有捐赠者甚至非营利组织的管理者意识到：如果现在不在组织机构的建设和创新上投资，就无法在明天做得更好。
所有的组织机构都需要规则来促使自己迈向未来，并且回击现在面临的压力。否则，就正如英特尔公司总裁安迪·格罗夫所说的，我们都可能“做得太少、太晚”。格罗夫继而指出：“如何变革管理，存在着很多花言巧语，其实管理者大多讨厌 变革，尤其在这些变革涉及自身利益的时候。”３M公司的创新纪录深受人们推崇，它在过去５年中一直要求各个部门从产品或服务销售额中至少每年拿出２５％投入到创新研究中去。１９９３年，随着竞争的加剧，公司将今后４年中的投入标准提升到３０％。３M公司确定的数据可能有些随意，但是，这些激励机制无疑都在促使我们积极迈向未来。
